隨著國內疫情得以控制，復工復產的工作推進，整個社會生活也在慢慢步入正軌。

   許多餐飲行業的從業者在疫情前期都積極承擔起社會責任，幫助社區居民，關心自身員工。但現在，他們也面臨著更嚴峻的問題：社會消費行為改變了。

   如何應對挑戰，從而將企業推向一個新的臺階呢？我們認為餐飲零售化就是化危為機的一個重要機會，而且也極具迫切性。

   可以梳理一下餐飲行業的現狀。 

   一、餐飲業如何在零售渠道場景滿足消費者需求是一個新的萬億級藍海市場

▲數據來源：中信研究-吃出來的大生意

   2017年中國廣義餐飲(包含外出就餐和食品消費)市場規模約合8.2萬億，其中餐飲服務業消費規模4.33萬億（其中正餐消費規模3.27萬億，占比約達80%），通過零售渠道消費規模3.87萬億（其中通過農貿市場+大型商超規模3.4萬億，占比約達90%）。但近10年數據來看，農貿市場份額在不斷減少，超市渠道+線上的份額在不斷提高。 

▲數據來源：中信研究-吃出來的大生意

   通過數據我們可以看出，大家出門吃飯，主要目的還是以正餐為主，買食材回家做飯或快速即食，一般還是會去農貿市場、超市和街邊小店。 

   餐飲業經過30年的發展，行業集中度依然很低，餐廳與零售，都是解決百姓日常飲食的重要平臺，但也是兩個獨立且平行的萬億級的行業，我們先來看下餐飲與零售業代表行業集中度的的CR5分布（圖）

▲數據來源：中商情報網、上市公司財報及餐飲行業協會

▲數據來源：零售行業協會及上市公司財報

   從這兩個行業的集中度分布來看，我們觀察到餐飲業96%以上的客戶都呈現出零散化、區域化的形態，行業集中度非常低。

   目前餐飲企業的市占率最高的也不到1%（以上數據為截止到19年1-6月數據）。過往20年，餐飲產品未標準化導致的中國餐飲業的連鎖化率不足10%，而中國零售業態基本都是連鎖化的模式，導致的餐飲業與零售業CR5比例的巨大差別。

   最近兩年，隨著城鎮化帶來的城市生活方式普及，社會生活節奏加快，以及消費者健康意識的提升，餐飲零售化這個概念被越來越多餐飲和零售行業的人士提及和討論，也使得我們開始觀察這兩個獨立且平行的萬億級的行業可交集的機會，兩個行業的邊界開始模糊了：

   比如盒馬里邊可以現買海鮮現加工的場景，就是將菜市場加工的環節搬到了零售場景，讓消費者可以在超市里吃飯，這就是在零售場景中提供了一個餐飲服務。

   再看7-11便利店的鮮食，鮮食是為了滿足消費者一日五頓飯的需求，7-11用加熱即食的餐飲形態的產品滿足了消費者的飽腹需求，讓消費者可以在便利店吃飯，也分流了一部分原來準備去小餐飲店吃飯的顧客。 

   特別是這次疫情的爆發后，餐廳都開始與零售渠道合作售賣產品，餐飲業的產品如何在零售渠道場景滿足消費者的需求，是一個非常巨大的市場機會。

   二、餐飲零售化是餐飲企業改變行業格局的絕佳機會

▲數據來源：平安證券研究所2019年數據

   萬億級的藍海市場待開拓，餐飲企業需要重新定義消費場景

   根據歐睿的數據估計，在2020年，生鮮市場規模將達5萬億元，預估同比增速近5%。在渠道分布上，菜市場等傳統渠道占比一半以上，現代超市占比約40%，電商占比不足7%。 

   傳統菜市場和商超等零售渠道依然是最主要的生鮮消費場景，占比超過90%。餐飲企業如何在這些零售渠道市場滿足消費者的餐飲需求會有非常大的新增市場空間。

   傳統餐飲提供的是場景體驗消費，也就是說，除了菜品本身，氛圍、環境、服務都屬于消費范疇，滿足消費者社交需求和自我享受。

   但隨著生活水平的提高，除了傳統餐飲堂食和外賣市場外，消費者餐桌上的日常生鮮如何轉化成餐飲形態同樣也成為了餐飲企業的新的生意目標。

▲數據來源：2018年餓了么消費者研究報告

   我們從消費者視角去看，消費者去這些場景買生鮮是為什么呢？他們買菜回去是為了做一道菜，可能是回鍋肉也有可能是糖醋排骨。在2018年的線上生鮮訂單的備注可以看出，消費者提出了將魚殺好、菜切塊、去皮…等需求，需求背后是希望有一種更便捷的產品，而在菜市場、現代超市或生鮮電商里邊為什么沒有完全滿足消費者需求的產品呢？ 要根據消費場景價值鏈“重新創造產品”重新定義產品，才會能擁有了產品的定價權。產品本身有差異，才能夠真正為餐飲業、零售業帶來價值。

   市場在變化，最大的特點是大眾產品的快速過時。大家開始不滿足于買現有的產品了，我們關注產品溢價與產品低價之間的差別：當商品功能性趨同時，多數商品交易以“低價勝出”，因為消費者不會為功能外的溢價買單。

   比如豬肉與青菜，在現階段，產地屬性對于消費者的購買決策影響力非常有限，對于大多數的消費者而言，此處的豬肉青菜與彼處的豬肉青菜并無太大差別，所以購買者不會為產地溢價買單， 而更關注價格。只有當產品滿足消費者的具體定制需求，而又能讓消費者感到商品的附加值，產品的溢價才會得以實現。

   比如將豬肉的形態變化，變成一道回鍋肉，加熱即食。對消費者而言，簡化了其烹飪過程中的環節，使其做飯的效率更高，這就是讓消費者感知到的產品附加值，因此產品產生了溢價的可能性。

   市場需求的分化會催生各種各樣的定制產品，每種不同的產品都滿足了客戶不同的需求。客戶需求在不斷變化的時候，產品也在不斷變化。

▲方亭侯觀點

   三、國內餐飲零售化的代表企業：頤海國際

   這是一個可以飛起來的商業模式

   頤海國際是海底撈集團在餐飲零售化這個業務板塊的核心企業，該業務板塊于2007年在海底撈內部開始孵化嘗試，于2013年正式成立公司，2016年港股上市，截止2019年底，公司市值400億元，公司財報數據，實現營收42.8億元，凈利潤7.19億元，凈利潤率接近17%，最近3年每年營收CAGR超50%。

   對標海底撈的發展史，頤海國際只用了6年的時間，就完成了海底撈20年才達到的營收規模，同時又再造了一家市值數百億的上市公司。

   通過數據對比可以看出，餐廳是一門好生意，賣產品是一個好的商業模式，借助餐廳品牌賣產品是一個可以飛起來的商業模式！這也是餐飲零售化會爆發的本質。

   拆開看頤海國際的19年銷售渠道構成，其中海底撈集團關聯方收入占比38.8%，經銷商收入占比54%，電商收入占比7.2%，截止2019年底頤海國際經銷商數量達2400家，19年經銷商收入同比18年增長82.4％。

   可以看出，頤海國際的銷售額快速增長，離不開線下經銷商體系的搭建，而搭建經銷商體系就需要針對線下零售業的渠道特點，設計產品的價值鏈。不然，通過經銷商體系，沒有好的產品價值鏈設計，再好的產品也賣不出去。  

   四、餐飲業和零售業應相互賦能扶持

   頤海國際的背景是餐飲業，我們看到這幾乎是中國第一個，也是唯一一個將餐飲產品標準化之后，生意比重上零售占比55.3%，餐飲占比44.7%的產品真正實現零售化的餐飲背景的公司。 

   什么叫零售化？我們文章開頭就強烈呼吁大家不要僅僅要關注“新零售”賽道代表，關注前置倉模式的生鮮電商，社區電商、社區團購等“新零售”，同時千萬不要忽略傳統的商超、農貿市場這樣的“舊零售”。

   從2019年的生鮮銷售結果來看，這樣“舊零售”還是占據了90%的生意比例。

   我們認為的餐飲零售化，是指：“餐飲產品基于對零售渠道生鮮品類的研究，基于研究消費者堂食、外賣、家庭烹飪等多種需求的時間與預算分配，將適銷于線上線下渠道的產品，用工業化的手段研發與制造，用流通領域的玩法，做好品類、品牌、價格定位，將產品滲透到中國最大的生鮮賽道中去。” 

   因此，我們看到頤海國際除了一些顯性的能力：品牌影響力，自建（集約）工廠、自有品牌矩陣、研發能力、廚師團隊、地推團隊之外，還有些隱性的能力，比如：定制餐飲化的能力、渠道布局、經銷商布局、電商矩陣等能力。 

   我們看到頤海國際餐飲實際做了6個品類的餐飲化產品，做了6個品類矩陣與品牌矩陣。從當前的業務實際產出來看，頤海國際同時布局了2B和2C的業務，在2B領域，“悅頤海“是2B的餐飲標準化的產品。2C領域，已經涉足火鍋底料、復合調味品、方便速食等大的品類分布。  

▲數據來源：華創證券“頤海國際：C端受益于疫情囤貨，繼續享受下沉紅利“

   頤海國際的案例顯示，餐飲業的品牌價值、餐飲的產品可零售化，餐飲本身就具備的物流能力，生鮮供應鏈與零售企業上游的100%的重合，都使得餐飲基因的產品有一定的先天優勢，可以順利的進入零售業態，如果能夠充分理解零售業態，知道零售渠道的一套玩法，餐飲零售化對于餐飲公司是一個投入產出極大的一個產業升級的方向。 

   業務端的生意機會，背后的核心邏輯是餐飲成本的不斷上行。餐飲零售化的產品與時下大熱的半成品菜、預制菜是不是一個概念呢？“ 餐飲零售化產品零售模式”與堂食和外賣最大的區別在于，它是一個B2B的模式，也就是說從產品的設計，到與消費者溝通的方式，直至與B端伙伴的業務對接能力，渠道能力等對餐飲業本身來說，都是一個全新的領域。  

   零售超市45%-65%的生鮮占比從本質上都是為消費者的“餐飲”需求而存在的，無論是餐飲零售化還是零售餐飲化本質上都是讓終端消費者有更好的吃飯解決方案。不管怎樣，通過零售渠道售賣的產品設計的核心是需要圍繞零售行業的邏輯去設計產品，讓生鮮產品通過工業革命，變成可流通且產品品質穩定的產品，從根本上讓餐飲企業延長了產品線，豐富了零售企業“產品力”，從而可以同時提升餐飲企業和零售企業的盈利能力。 

   餐飲零售化與零售餐飲化背后都是消費者的需求在變化，兩個行業的互相滲透之后，邊界會模糊化。使得兩個行業也有了互相賦能，互相扶持的機會。7-11、羅森、全家等便利店鮮食食品銷售收入占比已經達到50%-60%。盒馬鮮生、超級物種等零售內置餐廳的產物形態，也是在研究人吃的服務需求，這一現象反映出消費者餐飲需求在乎的是吃本身，而不是在哪里吃，餐飲和零售的界限正變得模糊。 

   五、創新價值，是一個交易結構取代另一個交易結構的過程

▲方亭侯觀點

   消費者在意的是去哪里吃嗎？消費者本質上在意的是一個簡單的吃飯的解決方案。 消費者一個月至少要吃90頓飯，一線城市的消費者每人每天用在吃飯上的平均預算是58元，每個一線城市的上班族每天可支配的時間只有4個小時。餐飲的消費者80%基本都是3公里以內的消費，消費者的宅消費催生了外賣、送貨上門的電商。但消費者需要的不僅僅是送貨形式、送貨時間上的改變，他們想要的更多。 

   我們自己作為消費者都知道，滿漢全席是一個偶爾的需求，波士頓龍蝦也是。這一點盒馬鮮生和超級物種已經用生意結果顯示出來，這些食材滿足的訴求都不是一個家常的吃飯的訴求。

   換言之，90頓飯有多少頓可以被轉化？有沒有讓消費者真正高頻消費，且在花費上負擔得起的，可以滿足消費者吃一頓家常菜的愿望？與商務、朋友交往等社交無關的，每隔一兩天就想吃的家常菜？大多數的時候，他們向往的只是一道“媽媽的味道。” 他們需要有人幫他們將菜作基礎的處理，甚至將調味料全部調制好，他們哪怕是廚房小白，也可以下廚做一頓好吃的，比如辣椒炒肉、回鍋肉等好下飯，貼近“媽媽的味道”的菜式。這難道不是餐飲業最擅長的嗎？凈菜+復合調味料才是一門好生意，不僅僅是凈菜，光將肉切成絲，還是沒有解決消費者的根本問題。

   我們注意到我們口中的00后，做飯成為“宅家”選手的必選項。他們是如何做飯的?美食APP的下載量在每年暑假有一個下載量的暴漲，同時小廚電的銷量同步增長這個背后的原因是什么？00后已經加入了廚子行列，疫情期間，全國人民廚藝大漲，票圈的全國人民廚藝秀讓我們看到，年輕人做飯，是不是需要和上一代不同的解決方案：也許是更好玩、更DIY、更簡單、更高效 。 

   基于以上，再讓我們看看餐飲業有多少企業已經有了“零售產品”，他們目前的渠道布局如何？他們的零售產品的邏輯符合消費者的需求嗎？

▲數據來源：有味財經第52期

   我們觀察到這些餐飲品牌大多數都是在電商或是在自己的門店，自建商城或是微信公眾號里銷售自己可零售形態的產品，并沒有像頤海一樣零售渠道的銷售占比達50%以上，這是為什么呢？

   這些餐飲業已經有了很多自己的好產品，為什么他們沒有將產品放到偌大的傳統零售渠道去售賣呢？在有產品和有“可零售化”的產品之間，這些餐飲業還需要做什么？才能抓住餐飲零售化這個大的商業契機呢？

   我們認為創造一個新的商業機會，基于創造一個新價值的基礎之上。我們有沒有為行業創造一個新的交易結構取代另一個交易結構？這是值得我們所有想餐飲零售化，正在餐飲零售化的賽道上所有玩家思考的。