“經(jīng)歷了4家門(mén)店的試水和多年的摸索后，my basket通過(guò)可以快速?gòu)?fù)制的‘店鋪模型’開(kāi)出800多家店鋪。”

　　主打生鮮買(mǎi)菜？半小時(shí)送達(dá)？把店開(kāi)到下沉市場(chǎng)？在上海，便利店和前置倉(cāng)點(diǎn)燃了家門(mén)口的零售戰(zhàn)火。

　　在日本，永旺集團(tuán)旗下的小型連鎖超市——菜籃子店（my basket），通過(guò)獨(dú)特的差異化打法，讓社區(qū)內(nèi)的顧客始終對(duì)其保持“忠誠(chéng)”，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)高速增長(zhǎng)。

　　最近，在第二屆生鮮零售大會(huì)上，日本永旺my basket取締役社長(zhǎng)古澤康之分享了my basket的經(jīng)營(yíng)秘訣。經(jīng)歷了4家門(mén)店的試水和多年的摸索后，my basket通過(guò)可以快速?gòu)?fù)制的“店鋪模型”在14年內(nèi)開(kāi)出800多家店鋪。

　　他們的經(jīng)驗(yàn)或許能給國(guó)內(nèi)正在掙扎和摸索中的從業(yè)者一些借鑒。

　　“活下去”的秘訣

　　my basket目前主要分布在東京都和神奈川縣，這兩個(gè)區(qū)域有大量人口聚居，占日本總?cè)丝诘?0%；由于首都圈人口密度高，且建筑面積小，不適合入駐大型購(gòu)物商場(chǎng)，因此留給小面積店鋪巨大商機(jī)。

　　由此，在東京都和神奈川縣，已有10000多家便利店“扎堆”，因此競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得異常激烈。

　　不僅如此，藥妝店也加入了競(jìng)爭(zhēng)的行列。在日本，藥妝店每年的平均增長(zhǎng)率達(dá)到5.9%，上升勢(shì)頭強(qiáng)勁，同時(shí)，它們也在不斷開(kāi)拓邊界，不僅販賣(mài)藥品、化妝品，還增加了酒類(lèi)、飲料、熟食等種類(lèi)，開(kāi)始和便利店、熟食店?duì)帄Z市場(chǎng)。

　　圍繞小型店的競(jìng)爭(zhēng)就集中在：

　　1. 誰(shuí)能在離顧客最近的地方及時(shí)為他們提供需要商品，誰(shuí)就更容易勝出。

　　2. 誰(shuí)能實(shí)現(xiàn)高效率的商品規(guī)劃，利用有限的店鋪面積實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。

　　對(duì)my basket而言，“活下去”就必須實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

　　2005年12月25日，my basket的第一家店開(kāi)始營(yíng)業(yè)，選址在偏郊外的社區(qū)里，那里地鐵線路密度高、人口流動(dòng)性很大，當(dāng)時(shí)店鋪里還提供現(xiàn)加工面包的服務(wù)。

　　第二家店開(kāi)張時(shí)，店內(nèi)加工面包業(yè)務(wù)終止了。第一家門(mén)店的經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)“低價(jià)”定位的小型店鋪來(lái)說(shuō)，店內(nèi)加工面包的投入成本很高，而資產(chǎn)回收卻很慢，并不能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的目的。

　　一直到第四家門(mén)店，可以快速?gòu)?fù)制的“店鋪模型”終于被確立——開(kāi)設(shè)以生鮮產(chǎn)品為主的小型超市（面積相當(dāng)于便利店大小），同時(shí)摸索出快速擴(kuò)張的一系列秘訣——通過(guò)降低成本，增加技術(shù)，提升效率，來(lái)提高小型門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　秘訣1：3S主義

　　經(jīng)營(yíng)小型店鋪?zhàn)铍y的地方，在于保持營(yíng)業(yè)額和成本的動(dòng)態(tài)平衡，這意味著，店鋪的運(yùn)營(yíng)體系直接決定了企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于my basket而言，“店鋪模型”背后的秘訣之一，在于貫徹實(shí)行連鎖店經(jīng)營(yíng)理論的3S主義——即標(biāo)準(zhǔn)化、單純化和差別化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化指將店內(nèi)所有工作內(nèi)容制定成詳細(xì)的說(shuō)明書(shū)，統(tǒng)一工作方法和操作順序。

　　單純化是指用最簡(jiǎn)單直接的術(shù)語(yǔ)，溝通工作中的重點(diǎn)，確保動(dòng)作一致性。

　　差別化是指將標(biāo)準(zhǔn)化、單純化以最適合的方式滲透到公司的每一個(gè)角落。

　　同時(shí)，低成本運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要依賴(lài)標(biāo)準(zhǔn)化的落地執(zhí)行，包括——

　　1. 員工工作說(shuō)明書(shū)的統(tǒng)一和每日待辦事項(xiàng)的電子化，降低員工教育成本，使店鋪管理變得簡(jiǎn)單高效。

　　新加入公司的員工經(jīng)過(guò)半年的培訓(xùn)就可以擔(dān)任店長(zhǎng)，這是我們實(shí)現(xiàn)快速開(kāi)店的原動(dòng)力之一。

　　2. 店鋪規(guī)模和店內(nèi)設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一了貨架的陳列方式——在哪個(gè)貨架的哪個(gè)位置擺放哪種商品，擺放多少個(gè)，在全店范圍是統(tǒng)一的。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)識(shí)別賣(mài)出去的商品，從而實(shí)現(xiàn)自動(dòng)循環(huán)補(bǔ)貨。

　　全店標(biāo)準(zhǔn)化可以提高單品的銷(xiāo)量——商品擺放的標(biāo)準(zhǔn)化可以高精準(zhǔn)預(yù)測(cè)商品銷(xiāo)量，為總部批量采購(gòu)提供有效數(shù)據(jù)。

　　3. 標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹實(shí)行使得總部的管理變得簡(jiǎn)單，店鋪間的貨物移動(dòng)、員工的招聘、新員工教育，都可以在總部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。

　　在物業(yè)管理和店鋪裝修方面，店鋪設(shè)計(jì)圖、規(guī)格表的標(biāo)準(zhǔn)化，使得建筑計(jì)劃、開(kāi)店前的工程管理都變得簡(jiǎn)單，從而可以在短期內(nèi)大量復(fù)制店鋪。

　　my basket通過(guò)貫徹3S主義，既降低運(yùn)營(yíng)成本，也提高商品競(jìng)爭(zhēng)力，到2018年，my basket的營(yíng)業(yè)收入是1537億日元（約合人民幣102億元），直營(yíng)門(mén)店數(shù)達(dá)到825家。

　　秘訣2：區(qū)域集中開(kāi)店

　　提高競(jìng)爭(zhēng)力的另一個(gè)秘訣是“區(qū)域集中開(kāi)店”。my basket的店鋪集中分布在東京都和神奈川縣的橫濱市、川崎市。

　　在這些集中開(kāi)店的地區(qū)，不僅實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，也享受到了密集開(kāi)店帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益——區(qū)域集中開(kāi)店不僅提高了物流效率、店鋪員工利用率，還提高了區(qū)域內(nèi)顧客對(duì)公司的認(rèn)知度，在招聘時(shí)起到良性效果。

　　秘訣3：提升商品力

　　最后一個(gè)秘訣是：提升商品競(jìng)爭(zhēng)力。雖然，my basket的商品種類(lèi)比一般的便利店少，但從用戶(hù)感知上，卻打造出“商品種類(lèi)并不比便利店少”的感受。

　　我們對(duì)一年內(nèi)出售的商品最終出現(xiàn)在顧客餐桌上的頻率進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，根據(jù)分析結(jié)果設(shè)計(jì)貨架上的商品布局，目的是為了讓顧客看到商品就能聯(lián)想到當(dāng)天的菜譜，從而提高這些商品的購(gòu)買(mǎi)量。

　　另外，積極推行“大規(guī)模售賣(mài)指定單品”。采購(gòu)部事先做好銷(xiāo)售企劃書(shū)，直營(yíng)店鋪按照企劃書(shū)，在店鋪里實(shí)行單品大量販賣(mài)，這樣，指定商品的營(yíng)業(yè)額在短期內(nèi)會(huì)迅速提高，從而有效改善毛利率。

　　打造面向未來(lái)的超市

　　my basket這樣的便利店下一步要如何發(fā)展？

　　顧客在變化

　　從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境看，目前日本的新生兒出生率逐年減少，老齡化程度嚴(yán)重。首都圈人口雖然沒(méi)有出現(xiàn)明顯下降，但老齡化加速程度卻高于全國(guó)平均水平，在今后十年，首都圈的老齡化人口將增加20%到30%以上，首都圈周邊地區(qū)會(huì)增加40%以上。

　　與此同時(shí)，與二十年前相比，平均一個(gè)家庭一年的消費(fèi)支出大幅減少大約104萬(wàn)日元，約合人民幣69000元。

　　從我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，目前，來(lái)my basket購(gòu)物的顧客中大約80%住在步行可到達(dá)的范圍內(nèi)，或騎自行車(chē)5分鐘可以到達(dá)的地方。

　　在顧客性別比例上，女性顧客占60%，男性顧客占40%。從顧客年齡層來(lái)看，40歲以上的女性顧客居多，并且受老齡化的影響，越是高齡人群，女性比例就越高。對(duì)于活動(dòng)范圍窄的老齡顧客來(lái)說(shuō)，店鋪距離居住地近是一個(gè)很重要的因素。

　　從商品種類(lèi)看，以熟食為主的銷(xiāo)售連續(xù)8年保持明顯的上漲趨勢(shì)，預(yù)計(jì)在不久的將來(lái)，還會(huì)迎來(lái)最大漲幅。相較之下，生鮮類(lèi)食品的銷(xiāo)售額則呈現(xiàn)非常緩慢的上升趨勢(shì)。

　　在這背后，是日本消費(fèi)市場(chǎng)開(kāi)始從“在家做飯的傳統(tǒng)生活方式”向“買(mǎi)熟食帶回家直接享用”的生活方式轉(zhuǎn)變。

　　my basket的應(yīng)對(duì)之策

　　面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，我們也在調(diào)整新的戰(zhàn)略。

　　一是通過(guò)推進(jìn)電子化提高經(jīng)營(yíng)效率。

　　在中國(guó)已經(jīng)得到普及的電子支付，在日本仍有很大的空間。我們正在通過(guò)技術(shù)革新，積極推進(jìn)電子支付和收銀機(jī)的簡(jiǎn)單便捷化，現(xiàn)在員工的工作內(nèi)容大約40%是收銀工作，如果能把收銀時(shí)間縮短，人工成本就能降低，從而能為顧客提供更便宜的商品。

　　二是“無(wú)限制”實(shí)現(xiàn)贏利的商業(yè)模式和短期快速擴(kuò)張的公司體制。

　　my basket店鋪的標(biāo)準(zhǔn)面積是170平方米，為了滿(mǎn)足多樣化的顧客需求，我們?cè)诜e極探索面積更大的新店鋪模型，加入新商品種類(lèi)，增加商鋪多樣性。

　　以永旺的自有品牌“特惠優(yōu)”為中心，我們?cè)诩哟笮⌒偷赇佔(zhàn)杂衅放频拈_(kāi)發(fā)，提高店鋪內(nèi)自有品牌的比重。例如，首都圈的家庭平均人口約為1.84人，為了滿(mǎn)足入店頻率高的小型家庭的購(gòu)物需求，我們將商品設(shè)計(jì)成一次可用的小包裝。

　　三是人才招聘的多樣化。

　　由于其出生率和老齡化的加速，日本國(guó)內(nèi)勞動(dòng)人口出現(xiàn)下降趨勢(shì)，外國(guó)人口的增加和女性社會(huì)地位的上升，使人才招聘的多樣化成為一種必然趨勢(shì)。

　　現(xiàn)在my basket在積極推行增加外國(guó)人和女性工作人員的比重。同時(shí)，我們也積極雇傭殘疾人來(lái)店內(nèi)補(bǔ)貨，目前殘疾人的雇傭率超過(guò)了法定標(biāo)準(zhǔn)。我們希望通過(guò)這一舉措，達(dá)到人才招聘的良性循環(huán)。

　　改革是零售業(yè)不變的話(huà)題，永旺my basket希望通過(guò)不斷的創(chuàng)新，把公司建設(shè)成能代表日本零售業(yè)水平的世界通用型小型超市。