很多人認(rèn)為，餐飲的門檻較低，只要擁有一個好產(chǎn)品，開出一家或幾家很火的店其實(shí)不難。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。做大做強(qiáng)一個連鎖品牌，并沒有想象中那么容易。據(jù)中國餐飲行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)，目前餐飲行業(yè)門店，新店一年內(nèi)的倒閉率高達(dá)60%。每天都有大量的新店開張，每天也有很多的老店關(guān)門。

    連鎖經(jīng)營最大的難題就是人才。門店的復(fù)制，其實(shí)就是人才的復(fù)制，特別是店長。中國有一句老話是這么說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中面臨的困境。

    怎么解決？讓我們一起來看看連鎖餐飲老大海底撈、喜家德等是怎么做的，或許能給你帶來一些啟發(fā)。

    海底撈：“利他主義”的師徒制

    海底撈一直是餐飲行業(yè)的標(biāo)桿。

    這家在四川簡陽起家，一路做到全國，至今在全國有300多家門店，2017年收入達(dá)到116億元。

    連鎖餐飲最重要的是復(fù)制，特別是人才的復(fù)制。一開始規(guī)模不大時，問題不大。然而，當(dāng)海底撈發(fā)展到50家時，就開始變得吃力了。

    為什么呢？

    因?yàn)椋?strong>海底撈人才發(fā)展的通道是內(nèi)部晉升。

    隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展。

    隨之就出現(xiàn)了兩個問題：優(yōu)秀的店長一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長？

    內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾。人才問題始終困擾著創(chuàng)始人張勇。

    其實(shí)，在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長。但老店長在培養(yǎng)店長方面往往有所保留，因?yàn)閾?dān)心培養(yǎng)了一個強(qiáng)勁的競爭對手，從而讓自己丟了飯碗。

    怎么辦？

    為了解決這個難題，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制，激勵老店長的思維模式從利己變?yōu)槔�他�?/strong>

    在海底撈，A級店的店長有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限為5～12人，并且教練組會設(shè)置資格考試對徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲備店長。

    師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長有兩種方案供選擇：

    一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經(jīng)營好即可。

    二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計(jì)算如下：

    自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

    公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計(jì)算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。

    雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設(shè)置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康。

    在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計(jì)入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計(jì)入自己師父的浮動工資，1.5%自動計(jì)入自己師爺?shù)母�動工資。

    這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。

    在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。

    “利他主義”的激勵機(jī)制鼓勵老店長培養(yǎng)徒弟，因?yàn)榭梢詮耐阶油綄O店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。

    徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達(dá)到A級，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進(jìn)一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。

    店長家族抱團(tuán)經(jīng)營，采取協(xié)商機(jī)制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。

    公司也不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題。明確的師徒利益機(jī)制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補(bǔ)新店長的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。

    喜家德：“385合伙人模式”

    喜家德是餐飲行業(yè)的黑馬，憑借5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領(lǐng)先品牌。

    然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

    喜家德的模式比海底撈更近一步，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵和榮譽(yù)激勵雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。

    那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？

    第一，3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

    第二，5 就是 5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。

    第三，8 就是 8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。

    最后，20 就是20％，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店投資入股 20％的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。

    此外，對于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁。

    這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，而且成為合伙人之后，實(shí)際上成為門店的經(jīng)營者和投資者，激發(fā)員工的工作積極性。另一方面，解決了喜家福一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起。

    同時，極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性，并且店長與新店長之間形成利益共通體，避免不必要的競爭。

    在這樣的機(jī)制下，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達(dá)30-50%左右。而且，員工也干勁十足，據(jù)說喜家德年收入過千萬的超過3人，數(shù)十位管15家店的店長年收入達(dá)百萬。

    連鎖餐飲股權(quán)案例：“3/6/9/10模式”

    德哥曾分享了一個連鎖餐飲的股權(quán)案例，叫做“3/6/9/10模式”。這個模式跟喜家德的模式類似，但是做了一些改良。

    當(dāng)然，模式與具體的數(shù)字在這里并不重要，但是這個模式背后的思路值得大家思考。

    第一個是“3”，就是給表現(xiàn)優(yōu)秀的店長贈送3%的干股。這其實(shí)是為了解決單店店長從“為公司干”變成“為自己干”的問題。

    在餐飲行業(yè)，員工的工資水平普遍不高，所以合伙人的門檻不能搞太高，給表現(xiàn)優(yōu)秀的店長贈送其所在單店的3個點(diǎn)的干股，而干股是不需要出錢的。

    當(dāng)然，這里面是有條件的，并不是所有的店長都送，只有20%的表現(xiàn)優(yōu)秀的店長才可以送。

    第二個“6”，是對于老店長帶出來的新店長，公司會在新店里給老店長6個點(diǎn)的股份。這是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。

    但是這6個點(diǎn)的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當(dāng)然這個也是有上限的，假設(shè)新店需要100萬投資，那么老店長最多可以投3萬塊錢。

    為什么要買一送一？一方面是對他金錢上出資的認(rèn)可，而送的這一股，則是對他帶出新店長的獎勵和認(rèn)可，這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位，更能讓店長一起同心合力把事業(yè)做大。

    第三個“9”，是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻(xiàn)的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話，他就成為了區(qū)域經(jīng)理，而區(qū)域經(jīng)理在新店里面，可以有9個點(diǎn)的股份。當(dāng)然這也是買一送一的模式。

    其實(shí)，在每一次的股權(quán)激勵時，都是一次對店長身份的認(rèn)可，第一個階段是店長，第二個階段就成了小的區(qū)域經(jīng)理，第三個階段就是區(qū)域經(jīng)理。對于公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵的，這是一種精神上的激勵。

    第四個“10”，這是什么意思呢？就是那些經(jīng)過考核的表現(xiàn)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，可以給他們開放投資母體公司的機(jī)會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。

    假設(shè)我是這個區(qū)域的經(jīng)理，去年我從公司分到了500萬，那么我最多可以拿出50萬元，按照公司的估值來購買股份。這樣一來，全國所有的門店都有它的利益。

    這樣的話，他的利益就很多元化。從一個單店的利益，到某個區(qū)域市場里的利益，到整個全國市場的利益，全都串起來了，這樣就產(chǎn)生一個利益共同體。

    從這個“3/6/9/10模式”，我們可以總結(jié)出連鎖店股權(quán)激勵的幾個要素：

    第一，就是放低準(zhǔn)入的門檻，同時要提高進(jìn)階的條件。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的人背后的需求是不一樣的。對于一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，一開始店面不多，未來也帶有很大的不確定性。

    大部分的高管和員工更關(guān)注眼前利益，特別是本金的安全，他們不敢冒太大的風(fēng)險。所以，一開始不能把門檻定得太高，否則就玩不下去。

    第二，“分名分權(quán)分利”和“合心合利合業(yè)”的矛盾統(tǒng)一。中國有句老話叫“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，創(chuàng)始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。

    所以，店長的股權(quán)激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區(qū)域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟伙伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業(yè)做大。

    第三，連鎖經(jīng)營的股權(quán)激勵，一種理想的狀態(tài)是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子里面要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統(tǒng)。

    當(dāng)然，股權(quán)設(shè)計(jì)要因地制宜，不能搞一刀切。無論是海底撈的師徒制，還是喜家德的“385合伙人模式”，還是德哥的“3/6/9/10合伙人模式”，背后的思路都值得大家深思和借鑒。

    門店的復(fù)制，就是人才的復(fù)制。只有通過科學(xué)、合理的利益分配機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，真正做到利出一孔、力出一孔，才能做大、做強(qiáng)。