| 導讀：沃爾瑪高層頻頻變動，中國在華經(jīng)營陷入困局，高層接連離職是否傳達出沃爾瑪經(jīng)營策略的改變？瞄準二、三線城市沃爾瑪能否獲得成功，本土化利用不足，今后沃爾瑪又該如何加碼？6月21日晚上7點，中央人民廣播電臺經(jīng)濟之聲《央廣財經(jīng)觀察》就此進行專題評論。下面是實況廣播的全文。 最近國際零售巨頭沃爾瑪公司頻頻出現(xiàn)高層人士震動，最新的變化是沃爾瑪連鎖公司中國區(qū)運營副總裁已經(jīng)辭職，這也是不到一個月的時間里沃爾瑪中國區(qū)的第三名辭職的高管，幾乎在第三名高管離開的同時，沃爾瑪中國總裁陳耀昌對外宣布，將加快沃爾瑪在中國的發(fā)展速度，另外他還特別強調中國西部市場將會是沃爾瑪未來發(fā)展的重要組成部分。 對于沃爾瑪高層的變動，目前有三種猜測的觀點。 第一種是沃爾瑪太急于在中國市場迅速擴大自己的市場份額，造成自己壓力過大，進而導致了最近高層人士震動的頻頻發(fā)生。 第二種觀點認為之前的管理層因為對好又多的整合工作出現(xiàn)了問題，才最終導致了離職。 有第三種觀點高層的動蕩是源于沃爾瑪經(jīng)濟模式的迷失，預示著沃爾瑪對在中國經(jīng)營的戰(zhàn)略模式將要開始新一輪的探索。 而具體離職的人員也只是充當了炮灰的角色，那么人事變動的背后反映出沃爾瑪公司的怎樣的變化？下探二三線城市沃爾瑪能不能真的從中獲益？走出發(fā)展困境沃爾瑪對中國市場還需要做出哪些妥協(xié)呢？經(jīng)濟之聲特約觀察員，廣東商學院流通經(jīng)濟研究所所長王先慶對此作出評論。 主持人：一個月之內沃爾瑪三名高管離職，這么快速您怎么來評論這件事？ 王先慶：這件事情可以從兩個方面解讀，第一個方面是經(jīng)過十多年的發(fā)展，沃爾瑪本身已經(jīng)從大擴張進入一個大的調整期，那么就是說大擴張迎來一種大動蕩，大動蕩帶來了一個人士的整頓，在很多的行業(yè)和很多的企業(yè)都有這樣一個狀態(tài)。 主持人：大擴張引起的大動蕩這是第一個較，那么第二個角度呢？ 王先慶：第二個角度就是從零售行業(yè)的特性和整個目前中國零售行業(yè)的人事的動蕩情況來看，它體現(xiàn)出整個行業(yè)的特征。 主持人：也就是說可能整個行業(yè)的他們的管理人員都處于一個快速流動的階段嗎？ 王先慶：現(xiàn)在不用說單個企業(yè)，幾乎是大的零售企業(yè)都在處于這樣的變化。 主持人：我們注意到在第三名高管離職的同時，沃爾瑪?shù)闹袊偛藐愐龑ν庑嫉氖牵瑢⒓涌煸谥袊陌l(fā)展速度，這個加快意味著沃爾瑪會出現(xiàn)一些什么樣的新內容嗎？ 王先慶：沃爾瑪在加快，其他的跨國零售企業(yè)和物流企業(yè)或者說所有零售企業(yè)都在加快，這種加快反映出我們整個中國的流通市場正在處于加速擴張期，你不加快，那么這個時機有可能錯過，那么具體的內容上從沃爾瑪最近這幾個為的情況來看，我想有四個方面。第一個他們在電子商務領域也在介入，也在通過并購、參股或者置辦的等等方式建立網(wǎng)上零售業(yè)這一塊。第二個加快的內容上就是剛才已經(jīng)在前面說過，就是在中國區(qū)域的全面擴張。 主持人：進軍西部市場。 王先慶：因為它的整個東部基本上在各大一線、二線城市差不多都有了，現(xiàn)在西部還有某些城市處于空白狀態(tài)，那么它作為這樣一個試圖把整個中國市場都能全面布局的這么一個大型的零售企業(yè)，他作為一個戰(zhàn)略布局，西部是不可缺少的，所以這是第二個內容。第三個內容就是他向供應鏈上進一步完善，比如他的農超對接，基地的建設，對于農產(chǎn)品基地的建設，供應商的上游的管理上，他進一步把他的供應鏈體系進一步完善。那么第四個方面他在加快的一些空白點或者是他的這種認為有價值的區(qū)域、價值的環(huán)節(jié)加大投資，包括比如物流配送環(huán)節(jié)，再比如他的采購環(huán)節(jié)，那么他進入的使他這個企業(yè)從不深入變得更加深入，或者更完善，加快包括這四個方面。 主持人：您剛才重點提到了四個方面的內容。其實關于電子商務、供應鏈的進一步完善，還有空白點的填補，我想很多人覺得這是沃爾瑪在接下來的發(fā)展當中確實是很必須的，但是現(xiàn)在大家在質疑一點，就是沃爾瑪特別強調的進軍西部市場，將是沃爾瑪未來業(yè)務發(fā)展的重要組成部分。因為有觀點分析說，沃爾瑪把目標轉向經(jīng)濟發(fā)達程度相對比較弱的西部市場，這種戰(zhàn)略能不能夠有助于他實現(xiàn)盈利呢？ 王先慶：從他這樣一個說法和戰(zhàn)略的調整，我就覺得沃爾瑪它確確實實是一個相當成熟的大型零售企業(yè)。 主持人：為什么這么說？ 王先慶：他能把握時機。因為現(xiàn)在西部的許多區(qū)域正好處于零售業(yè)成長的關鍵時期，因為零售業(yè)它是在人均收入在1500-3000美元這個階段是最適合于進入或布局的。那我國的西部的大量墾區(qū)正好在處于這個階段，零售業(yè)不像其他，不能說人均收入5000或者一萬美元才進入，那就晚了。現(xiàn)在這個階段進入正好是處于零售業(yè)進入的好時期，那么他的這個判斷是符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的。 主持人：您覺得這個時候進入西部市場是恰逢其時。 王先慶：對，恰逢其時。 主持人：接下來我們再來說一說對于沃爾瑪來說，您覺得目前在中國市場想要獲得一個接下來的發(fā)展，還需要解決一些什么樣的比較重要的問題？ 王先慶：沃爾瑪和其他的像家樂福和其他一些零售企業(yè)一樣，在中國都面臨一個共同的難題，就是本土化問題。因為中國的本土化它不止是一個企業(yè)組織的本土化，更主要的是經(jīng)營模式和企業(yè)文化的本土化。那么沃爾瑪它本身有成熟的全球運營體系和它的內部的公司文化，他這種文化怎么樣跟中國特色的消費文化和“工作”文化結合，那么需要一個相當長的過程，不是10年、8年能解決的。正如前幾位高管或者下面的還有其店長的離職和跳槽和調整，那么他有一些可能是因為壓力的原因和其他的高薪浮動的原因，但有不少是因為這種文化不適應，兩種文化的沖突導致他的決策上的無所適從，或者說感覺到不痛快，所以他離職的。這樣就是說在接下來的這樣一段時期，那么沃爾瑪在擴張的過程中，應該把企業(yè)的穩(wěn)定、可持續(xù)經(jīng)營放在一個相當首要的位置，而在這個首要的位置中那么就是如何加快沃爾瑪在中國的本土化問題。 |
