當很多傳統服飾品牌正為線上轉型而焦慮時，擁有近2000家線下門店的慕尚集團表示，今年線上銷售比例可能將達到50%。與此同時，這家成立于2007年的服裝公司近期還有兩件事受到關注：一是公司上市一周年，股價翻了近一倍;二是聯合微盟、騰訊智慧零售及達摩網絡啟動“智尚計劃”，對整體業務進行智慧升級。

   被稱作“新零售男裝第一股”的慕尚，在過去兩年中大刀闊斧的對組織結構、系統等各方面進行改革，這項內部改革將在今年完成。下一步，它要做的是打破線下與線上的邊界。

   當被問及如何實現線上銷售占比50%時，慕尚集團新零售副總裁吳磊告訴億邦動力：“沒有人定過這個目標，這是順其自然。事實上，由于疫情影響，今年這個數字甚至會超過50%。”

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   “新零售”的“老玩家”

   慕尚在新零售方向的探索可追溯到2013年。2013年6月，慕尚集團旗下品牌GXG成立了“無線團隊”，負責移動渠道。在2013年的雙11，58家GXG門店參與O2O線上線下操作，在實體店設置雙11體驗區，GXG單品牌業績突破一億。

   對于慕尚來說，所有的變革都是為了解決效率問題。慕尚2007年成立，2010年殺進電商渠道。“最開始是為了清庫存，后來庫存支撐銷售不夠了，開始做一些電商的專供款，專供款做完，我們覺得方向還是不對。”吳磊回憶到。

   線上專供款本質上和線下的款式差別不大，但線上做活動的時候可能會打5折，這時候如果線下還是原價銷售，就會讓消費者在全渠道的購物體驗不統一。當時的想法是，如何把線下庫存通過不用備貨的方式供到線上來。但很快吳磊和團隊發現，這已經不簡單是一個供給問題。

   “因為系統沒有有合，團隊沒有合，強行打通還是會有很多壁壘產生。”吳磊表示。2015年的雙11，在慕尚集團智慧物流系統的加持下，GXG在72小時內發貨了45萬余個包裹，慕尚也堅定了要從整體架構開始轉型的想法。

   吳磊和團隊有過討論，是成立一個新零售部門，還是讓線上線下趨向統一化管理，最后慕尚選擇了后者。吳磊告訴億邦動力，在一些重點事件的抉擇上，慕尚比較果斷。當初做移動端的時候團隊也曾面臨相同問題，成立部門還是成立公司?結果顯而易見。

   之所以先于市場做轉型，是因為慕尚團隊在討論中得出了結論：“沒有一個品牌可以這樣，只做線上或者只做線下，如果現在不做整合，最終沒法往下走的。”按照今天的說法，吳磊覺得新零售不是一個新增量，而是“水電煤”的基礎建設。

   經過了內部復雜的討論后，慕尚集團分別和阿里、騰訊做了接觸，開始探索一條適合自身的轉型路。做整體調整并不容易，需要循序漸進，也需要不斷引進新的人才。慕尚內部架構調整的正式啟動是在2017年，預計到今年逐步調整完畢。

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   轉型，不是做行為藝術

   先于市場做決策，等于是要承擔未來商業變化的風險。但在慕尚看來，創業本身就是一場博弈。在對于自身的改造上，慕尚幾乎毫不猶豫。

   去年慕尚陸續關閉了近300家門店。而關店的舉動，一方面是市場的不景氣，另一方面是渠道結構的調整百貨店向MALL店的轉型，更重要的是慕尚對于門店的看法。“由店鋪數量驅動收入增長的模式行不通了”是最終得出的結論。傳統門店承載的更多是品牌、體驗、服務，和內容的展現。

   “這個世界上唯一不變的就是改變，轉型的過程中雖然會很痛苦，門店、代理商的調整，短期內的銷售和毛利會受影響，但三五年后就會看到曙光。當別人也想踏上這一步的時候，他已經沒機會了。”吳磊表示。

   慕尚目前在開店上會趨向保守，把重心放在單店的運營和體驗上，新開店鋪的面積會增加，具備的職能范圍會擴大，讓每個門店都成為一個智能零售的載體。

   智能化改造直接帶來的作用是，通過門店數字化能知道每年的客流轉化了多少、成交了多少，變成了一個線上的生意參謀，解決粗放化管理問題。但同時，如果數據量規模不夠大，則對于全盤業務的指導仍然意義不大，因此，慕尚計劃對所有門店完成改造。一面是改造，一面是建設。

   疫情發生后，慕尚反應迅速。形成了小前臺、大中后臺等模式，前端是運營、內容，后端是供應鏈。今年2月上旬，小程序商城上GXG當季款銷售環比增長百分之一千，新增數萬名分銷員。吳磊認為，疫情某種程度上也會加速服裝行業整體的商品內容化和柔化供應鏈的能力，至于線上競爭，基于有先發優勢，慕尚并不是很擔心。

   在吳磊看來，如今線上和線下的邊界正在變窄，智能化零售時代正在到來。商品內容化、供給柔性化、業務數據化、數據智能化是吳磊提煉的關于未來商業的四個特征。

   從行業趨勢來看，服裝零售變得越來越簡單，用戶可以線下試衣，線上發貨，再到社交電商、直播電商，用戶甚至都無需手動搜索，大數據會把適合的商品匹配到你面前，一切商品都將內容化。“消費者已經不缺衣服了，缺的是買衣服的理由。”

   供給柔性化，要解決的是服裝行業詬病的庫存問題。吳磊表示，今天正在通過技術手段跟蹤庫存、跟蹤柔性化生產，把庫存壓力降下來。業務數據化和數據智能化，意義則在于指導品牌店鋪的經營之道，以數據驅動運營管理。

   慕尚集團內部有一個傳統，每年都會組織所有員工進行一次“提案”。任何崗位的任何員工，都可以對公司提出一項建議或方案，然后由公司來進行評估，對于好的方案，慕尚會直接單獨成立項目運營，內部稱之為“賽馬”。

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   線上成交做到100%?

   吳磊判斷，不管是服裝還是其他品類，都將徹底被互聯網改造，服裝行業通過數據化的引入之后，正在由設計師驅動、渠道驅動轉向由數據化驅動的商業鏈路。

   和微盟、騰訊智慧零售的合作，意味著慕尚在智能化上再度加碼。對于微盟來說，慕尚也是個非常優質的合作伙伴。“在零售數據價值的挖掘、數字能力的建設上，都屬于國內企業的第一梯隊。”微盟智慧零售事業群副總裁凌蕓告訴億邦動力。

   最吸引微盟的是慕尚的基因，凌蕓表示，慕尚有很強的創新意識，也有很多的創新商業模式。在凌蕓看來，今天的數字零售本來就沒有形成特定的邊界，需要不斷的探索、執行，通過數據檢驗，形成高效的閉環。微盟作為數字化服務企業，自身也需要尋找到一個在商業模式上有創新，愿意共同沉淀的客戶，進行整個技術和商業的結合。“最大的價值點在于創新模式探索上的想象空間。”凌蕓表示。

   慕尚集團聯合微盟、騰訊智慧零售及達摩網絡啟動的“智尚計劃”，是這項合作的最終結果。簡單來說，就是幾方分別發揮優勢能力，為慕尚打造一次“整體轉型”。

   在這項計劃中，騰訊智慧零售主要發揮的是生態能力，通過支付、小程序、企業微信等基礎設施，幫助慕尚建立“新基建”，打造商業化場景，建設商業化的能力。

   達摩網絡作為CRM系統服務商，會幫助慕尚打通全局跨品牌的會員體系。過去，慕尚旗下的6個子品牌會員體系是單品牌制，通過達摩的系統能力，把所有用戶的身份、數據、權益進行全部打通。

   微盟提供的則是整套解決方案，幫助慕尚旗下的六大品牌實現“三大核心基礎能力”。

   凌蕓解釋稱，第一個能力是門店的智慧升級，讓店鋪上云，降低消費者和店鋪的距離感;第二是營銷的智慧升級，完善和構建慕尚集團內的社會化分銷體系，打造千人千店的一個多中心化營銷業態，在未來，不是只有實體才稱之為店，每一個人都是營銷的觸點;第三個能力是的終端導購培訓，通過對導購進行技能、產品的培訓，讓每個導購具備連接、洞察和精準營銷的能力，實現私域流量變現，在導購端形成去中心化的商業模式。

   這是一個巨大的工程，需要持續的投入，可能要幾年時間才能完全完成，完成后的結果就是慕尚全門店、全渠道、全會員的打通。

   當被問到未來慕尚的線上銷售占比想做到多少的時候，吳磊說，可能是100%也說不定。“5G時代來臨智能化商業時代的特點就是無邊界性，哪里是線下線上，已經分不清了。”吳磊說。