開辟職業發展通道，實現員工職業發展
建立人才快速成長的良性機制，解決核心人才匱乏
提供公平、公正的人才評價依據，使激勵更加合理
引導員工行為的改變，匹配企業發展的需要

在中國這樣一個人才稀缺的國家，指導或訓練（能力發展）并非可有可無的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環的唯一途徑！

——麥肯錫：《運營中國》，2007

地點時間： 深圳•2009年10月23-24日 （周五、周六）
費    用： 3200元/人（含培訓費、資料費、會務費、午宴等）
課程政策： 若人數不滿30人，以10月16日報名人數為準，該活動將延期進行
培訓對象： 企業中高層管理者、人力資源專業人士

【課程收獲】

 通過系統闡述，充分理解任職資格的基本理念和體系結構
 通過現場演練，基本掌握“任職資格體系”設計的方法論
 通過實際案例，清晰明了任職資格體系的四大關鍵應用

【主講嘉賓】

吳建國：管理暢銷書《華為的世界》第一作者。深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問，專注于企業變革與人力資源管理的顧問咨詢，先后為中國電信、三一重工、中國銀聯、玉柴機器、長安汽車、宇通集團、東軟、TCL、云天化等五十多家企業提供組織設計方案、任職資格與勝任力管理方案、績效管理方案、薪酬改革方案、股權激勵方案的咨詢服務，并為西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國移動、中國電信、美的集團、TCL、東軟集團、中海油、萬科地產、中海地產、中國銀聯、海通證券等數百家企業提供管理培訓。
1996年加入華為技術有限公司，歷任人力資源副總裁、產品策略總監、公司總裁助理等，期間主持或參與華為薪酬改革項目、績效管理項目、任職資格管理項目、私募與上市籌備項目等。
范金：《任職資格與員工能力管理》第一作者，深圳市基業長青管理顧問有限公司資深顧問。5年華為工作經歷。參與華為工作分析、任職資格體系設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化。主持了廣西玉柴機器、長安汽車、東軟飛利浦、TCL、中國銀聯、云天化、中國電信等20多家企業任職資格體系設計。

【課程大綱】

2009年10月23日（周五）

主講嘉賓：吳建國
☆ 案例：國內企業高端人才成長所面臨的普遍困境
☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
   ☆ 問題討論：中國企業實施員工能力發展管理的關鍵意義？
一、職業發展通道設計
  1、職業發展通道設計模型
     ☆ 案例：華為的“五級雙通道”
  2、職業發展通道設計
     ☆ 案例分析：通道粗分與通道細分
二、任職資格標準的設計
  1、標準設計的基本原則
  2、標準設計的基本方法
     ☆ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準
     ☆ 行為標準設計的難點
     ☆ 案例：區別“行為標準”與“非行為標準”
     ☆ 演練：行為標準設計
  3、 管理類任職資格標準設計案例
     ☆ 案例：國內著名企業管理者任職資格標準設計示例
  4、專業/技術類任職資格標準設計案例
     ☆ 案例：市場營銷/研發技術二大類任職資格標準設計示例
三、能力等級資格認證
  1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
☆ 案例討論：為什么一般都要先進行試認證？
  3、如何簡便有效的進行資格認證
     ☆ 案例：舉證庫設計與IT系統支持

2009年10月24日（周六）

主講嘉賓：范金

一、任職資格體系的典型應用
1、人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標準
☆ 案例：企業如何有效實施“競聘上崗”
☆ 案例：如何更加準確有效的選拔出與目標崗位適配的人才
2、員工職業發展規劃
☆ 案例：員工發展規劃與企業發展規劃的一體化設計
☆ 案例：員工職業發展規劃方案的實施要點
3、員工能力的培養/培訓體系設計
☆ 案例：華為基于任職資格的培訓課程體系設計方案
☆ 案例：企業人才加速培養方案的設計
4、企業核心人才梯隊建設計劃
☆ 案例：中國企業人才梯隊建設的誤區
     ☆ 案例：某著名企業人才梯隊建設計劃
5、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
☆ 案例：從“職位工資”發展為“職能工資”
☆ 案例：能力工資體系的發展趨勢與設計要點
二、任職資格體系設計實戰演練
人力資源專業類任職資格體系全景演練
☆ 人力資源任職資格體系框架設計演練
☆人力資源資格等級定義設計演練
☆人力資源關鍵素質模型及等級標準設計演練
☆人力資源工作行為標準（模塊/要項/行為標準）設計演練