常言道：“聽君一席話，勝讀十年書”。

    無論人生大事上，還是平常生活中，抑或從事某一特定行業時，總有一些微言大義、充滿智慧的話語，能讓我們聽后，重則醍醐灌頂，輕則若有所悟。

    商業地產&零售行業也不例外。還記得剛入行時，為了盡快了解、熟悉這一行業，筆者“如饑似渴”地大量閱讀，尤其是那些既有實戰經驗又有理論知識的業內大咖們的分享更是讓我獲益匪淺。在此過程中，我便順便積累了不少“行話”，它們有的早已成為行業圭臬，有的雖非流傳甚廣、人盡皆知，但也不乏為“金玉之言”。

    今天，筆者就把這些“私藏”已久的“寶貝”拿出來與大家共享。如果你是入行不久的新人，那么希望你能從中有所收獲，如果你是行業老兵，對這些話早已爛熟于心，那么借此機會也可以再好好反省一下，看看自己是否做到了知行合一。

    地段、地段、還是地段。

    近似：LOCATION、 LOCATION、 LOCATION

    近似：決定房地產價值的因素，第一是地段，第二是地段，第三還是地段。

    出處：中文的兩句普遍被認為出自李嘉誠之口，英文的那句則被認為是希爾頓酒店創始人康拉德·希爾頓的名言。但不論如何，意思大同小異。

    無論購物中心還是零售商鋪，地段都是最重要的因素。誠然，誰都想拿好地段：地處CBD核心商圈，坐擁周邊無限資源，最好是雙地鐵上蓋……就像人人都想出身帝王將相之家一樣。但是作為一種稀缺資源，好地段就那么點兒，要想拿到它，你得先付出巨大代價，而拿不到呢，難道就不活了嗎？

    何況，在資訊如此發達的年代，網絡信息和消費者口碑能在很大程度上彌補地段不好的劣勢（空間平權概念了解一下？）。當然前提是你得做得有特色，“酒香不怕巷子深”。

    就拿購物中心來說，一二線城市核心商圈早已飽和，但每年都還有大量購物中心入市。可以想到，他們中大部分并不在最好地段。

    我們也見過一些商場，明明地處核心商圈，但最后還是做死了；相反也有一些商場，地段談不上多好，卻因為用心經營、用心服務而做得風生水起。所以，地段價值論雖有道理，但也不能迷信。要真信，還是信下面這一句吧：

    地段決定生死，運營決定好壞。

    出處：不詳。

    關于這句，不多解釋了，總之，如果占領不了好地段，那就通過“后天”的努力，占領消費者心智上的“好地段”！

    另外關于地段，還有兩句名言：

    隔街死：一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊是死街；

    一步差三市：哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。

    這些現象，相信大家都遇見過，也進一步從反面說明了，好地段雖重要，但也不是萬能的。

    進化與變化是構成購物中心成功的詞匯。

    出處：弗蘭克·羅伊（全球最大商業地產公司西田集團的創始人）

    市場定位永遠不可能一步到位，再好的設計也不能持續到永遠。購物中心的調整不僅針對培育期，而是貫穿于購物中心的整個生命周期。弗蘭克·羅伊先生在總結西田50年成功經驗時說了一句意味深長的話：“Evolution and change forms the successful words of shopping mall”，即“進化和變化購成了購物中心成功的詞匯”。

    以西田旗下的查斯頓（Chadstone Shopping Center，南半球最大的購物中心）為例。自1960年開業至今，其改造次數達45余次（幾乎每年一次），從最早的百貨型購物中心演變成為了今天包括酒店和辦公的超區域型綜合體購物中心。

    另外，談談筆者的自身經歷。還記得以前以單純消費者視角觀察購物中心時，看見某個商場里有店鋪圍擋，下意識就會以為商場經營不好才會導致有些店鋪死掉，心里也認為一個滿場全開的商場才是“穩定經營”、發展良好的商場。

    后來進入這一行，走過大量購物中心后才發現，幾乎從沒有哪個Mall是滿場經營的，不是這個店正在撤場打折，就是那個店處于圍擋裝修狀態。這種“反常”現象也讓筆者深思，是不是自己過往的認知有問題？后來結合弗蘭克先生這句話“事上琢磨”之后才明白，對一個購物中心來說，常人眼里所謂的穩定經營恰恰是最可怕的，說明了你沒有變化，比如連續幾個月沒有一家店撤離（當然也就沒有新品牌進來），說明一方面商場沒有按銷售情況實行店鋪的末尾淘汰，另一方面也沒有跟進市場變化引進新鮮品牌，這樣一來勢必讓消費者產生厭倦感。

    事實上，對購物中心來說，品牌的進出還不算多大的變化。這也引出了下一句“行話”：

    一年一小調，三年一中調，五年一大調。

    出處：未知

    這句話誕生已有年頭了，在商業地產競爭空前激烈的當下，購物中心早已不是一年一小調了，很多購物中心幾乎時時刻刻都在調整變化當中。尤其是借助各類快閃店以及營銷活動，購物中心都在努力營造一種“每次來都不一樣”的氛圍和感覺。

    比如，深圳萬象天地同一地點不同時間的不同場景：

    再比如，深圳益田假日廣場春節期間打造的故宮“宮里過大年”快閃店，吸引了眾多消費者前來打卡拍照：

    另外，購物中心的爆發式增長，也加速了建筑空間的過時與淘汰，可能今年新開的一個購物中心過兩三年，建筑空間設計就不在最前沿甚至有些落后了。于是三五年以后，就不是小打小鬧的調整而是“傷筋動骨”式的改造了。

    無大店不穩，無小店不活。

    出處：不詳

    句中大店主要是指主力店。小店則指除了主力店以外的其他店鋪，尤其是那些面積較小但因為涉及到各種業態故而非常有利于制造琳瑯滿目感的店鋪。

    相比主力店，“小店”一方面汰換率高，進而有助于提高購物中心的新鮮感，另一方面由于數量多，也成為商場租金的重要貢獻者。

    “主力店”在英語中是anchor，中文意思是“錨”，作用就是使大船可以停穩。其作用于購物中心，則直接決定了其吸客能力。所以主力店選誰？給多大面積？位置如何安排？這些都需要謹慎考慮。

    電影院、大賣場、大型專業店等是常見的anchor。另外，過去很多年里，購物中心喜歡把ZARA、H&M等國際快時尚品牌作為主力店來引進（今天不少中小型購物中心依然如此）。

    彼時快時尚風頭正勁，一個新開的購物中心一旦引進這些“大牌”，似乎就在某種程度上獲得了客流保障。為此，商場不僅給與這些品牌較好的店鋪位置，有時還會給與裝修補貼甚至一定時間的免租期。

    說到這里，就引出了下一句：

    店大欺客，客大欺店。

    這句話常被用來形容店鋪與顧客之間的關系。但也適用于購物中心（“店”方）與品牌商家（租客）。

    購物中心與場內的品牌商家之間的關系相當有意思，也很微妙復雜，彼此既有共同利益，又有利益沖突。因此就出現了“店大欺客，客大欺店”的現象。關于客大欺店，上面快時尚進駐時的高要求便是很好的例子，而關于店大欺客，最突出的例子，莫過于下面這個了：

    眾所周知，從品牌勢能來看，LV、GUCCI、香奈兒、愛馬仕、迪奧等國際一線大牌向來是最強勢的。她們格外注重自身品牌調性，對于店鋪位置、店面大小、裝修設計、視覺VI等等有嚴格要求，但凡哪一點不能滿足，很可能就“請不來”了。總之這些品牌在進駐某個購物中心時，條件異常苛刻，可以說大部分購物中心都得被它們“欺”。

    但也有例外。比如北京SKP就是其中的代表。作為中國最高端的商場，SKP當然也有自身的品牌調性，有時候，其一些規劃與理念難免與場內某些品牌產生沖突，最后屈服的往往不是SKP而是大牌們。要是有品牌不聽話怎么辦？“請你出去”！

    SKP的強勢，僅舉以下幾例便可知道：

    1、全國首店，新款首發，限量版預定……很多國際大牌的第一次基本都獻給了SKP。北京SKP九周年慶期間，Berluti、DIESEL、Moreau Paris等品牌特地推出了只在北京SKP發售的限量款包袋及牛仔夾克等產品；Christian Dior、Louis Vuitton、FENDI、Longchamp等品牌進駐北京SKP之后，也推出了只在這里才能買到的獨家限量款。

    2、在SKP內有一條珠寶腕表街，將諸多國際大牌腕表與珠寶品牌集中在一起，構建出一條規劃有序的“店中街”。這些國際大品牌們在其他地方開店，都是旗艦店，但在SKP，卻以”市集“方式扎堆擠在這里，每人平均一塊10平米的店鋪，店鋪外立面也根據SKP要求統一為棕色調設計，由不得品牌們“彰顯自身特色”。不得不說，作為中國最高端的商場，其號召力和影響力至今無人能比。

    3、2015年7月，SKP在一層打造了一個美妝世界，成為中國品牌最全的高端化妝品區，但一眾大牌中唯獨不見香奈兒的身影。坊間傳聞，由于彼此對新位置的品牌專柜裝修視覺理念不一致，SKP最終沒讓Chanel進場，頗有種“沒有你老娘照樣吃得開”的感覺。

    外行看銷售，內行看庫存。

    出處：厲玲（原杭州購物中心總經理、浙江銀泰百貨總經理、深圳華潤萬象城總經理，有杭州“百貨女王”之美譽。）

    關于這一條，筆者沒有實際的庫存管理經歷，就不隨意解讀了，還是直接引用厲玲老師的原話吧：

    “對于零售業來講，現場有貨，倉庫有貨，第二季、第三季、第四季的貨也同時要準備起來了。我幫你算一筆賬，假如賣場春季在售貨品價值100萬，至少需要100萬的庫存，與此同時，夏季200萬的貨品已在途，秋季200萬的貨品已訂好，還有200萬要用于冬季貨品訂購。更不用說，有的品牌有6季，甚至12季貨品。

    零售業中還有一個很重要的問題，當季貨品售罄率能達到30%已經很不錯了，尤其是新開門店。

    一季商品嚴重積壓，足以壓垮整個企業。兩季商品都積壓的話，企業就失去了未來。

    外行看熱鬧，內行看庫存。表面看起來銷售節節高攀，但如果一旦庫存沒有管理好，一季產品就足夠壓垮一個企業。在庫存管理中，庫存結構比庫存總量更重要。”

    得兒童者得家庭，得家庭者得客流。

    出處：不詳

    這個不用多解釋了，一個孩子背后通常有6個大人，孩子們雖然沒有收入，但是整個家庭的不少支出都是圍繞著他/她們而發生的，也正因此，近年來，親子餐廳、兒童玩樂中心、早教中心等等各類親子業態都紛紛進駐購物中心。不得不說，親子經濟已成為大多數購物中心的掘金機。

    Retail is detail.（零售就是細節）

    出處：山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）

    其實，何止零售！早在兩千多年前，老子就講過“天下大事，必作于細；天下難事，必作于易”（《道德經·第六十三章》）。

    只不過，由于英語中零售與細節兩個詞語高度近似，因此，這句話在商業與零售行業也就更經典。

    沃爾瑪是如何強調細節的？一位在商超領域多年的人曾說：“在WAL-MART，除了總經理才有一間不到十平米的辦公室之外，其他門店中的所有管理人員是沒有辦公室的，他們辦公的地方就是在營業現場，也就是“Sales floor（賣場）”，除了開會、吃飯，其他所有時間都在Sales floor，這就是全球零售業巨頭也是多年“全球500強”魁首“WAL-MART”的現場辦公模式。”因為只有在現場，才能接觸到更多細節，尤其是與顧客有關的細節。正是這種注重細節的歷史傳統，讓沃爾瑪成為全球頭號零售巨頭。

    為什么要注重細節？因為很多時候，給客戶留下深刻印象或者讓客戶產生不滿的都是一些小細節。

    在商業世界，還有一種經典說法，即一次投訴會影響326個客戶：1=（26*10）+（10*33%*20）=326。1人投訴；有26人不滿意并保持沉默；有人會告訴10位親朋好友；其中約33%的人會告訴另外20人。

    關于細節，還有一個發生在星巴克身上的經典故事，如果你感興趣可以進一步閱讀，為了控制版面，就將它放在以下折疊卡片中了，請上下滑動查看：

    1995年4月，吉里米-多羅森花299美元從伯克利的一家星巴克買了一臺咖啡機，回家后發現這臺咖啡機有問題，于是，他帶著咖啡機到星巴克去維修。由于維修需要時間，星巴克就借給他一臺咖啡機使用，那天有問題的咖啡機留在星巴克進行維修。多羅森是星巴克的忠誠客戶，很喜歡星巴克的咖啡機，剛好有一個朋友不久要再婚，而這位朋友之前得了癌癥，頑強地與病魔戰斗了很久才得以康復，再婚將是她新生活的開始，多羅森想送她一臺咖啡機作為再婚的禮物。