近兩年政策走向，讓商業(yè)地產成為炙手可熱的大蛋糕，更催熱了房企向商業(yè)地產的擴張、轉型發(fā)展，而商業(yè)地產的專業(yè)人才也成為許多企業(yè)爭搶的稀缺資源。萬達集團作為中國商業(yè)地產航母，雖然吸納了眾多業(yè)內精英，然而也無法擺脫競爭對手和眾多獵頭公司的“挖墻腳”，人員流失問題也無可避免地成為業(yè)界內外關注的焦點。
     昨日（4月26日），本網(wǎng)報道《萬達回應“人才流失率最高” 面臨被挖墻腳》。萬達集團表示，“萬達骨干人才流失率在全國大型房企中不是最高，而是最低之一”，針對該說法業(yè)界眾說紛紜，第一商業(yè)網(wǎng)總裁黃華軍在其微博上（http://weibo.com./gzhhj）“另發(fā)觀點”，引發(fā)眾多專家、博友圍觀探討。
    到底“萬達人才流失率最高”是怎樣一回事？被“挖墻腳”是樹大招風，還是“離職”蔚然成風？業(yè)界內外對此有怎樣的看法？截止到今天下午5點，已有83名網(wǎng)友轉發(fā)此微博并跟貼。

    黃華軍（第一商業(yè)網(wǎng)總裁）：萬達企業(yè)之魂尚待建設
    我認為萬達至今尚未建立有強大凝聚力的企業(yè)文化體系，企業(yè)之魂不知何處。許多能人就是因為受不了萬達內部派系林立是非叢生勾心斗角而離開。
    更可怕的是，在追求高速擴張的目標掩蓋下，一切隱患都會視而不見，等于埋下定時炸彈。18個月建造這么一個項目，可能不是奇跡，是深埋的炸彈。不遵循客觀規(guī)律辦事，像當年的畝產放衛(wèi)星，能說是奇跡嗎？事實證明，是災難！
    面對坊間所言的“商業(yè)黃埔軍校”，我要說明兩點：第一，萬達還不能稱之為行業(yè)的黃埔軍校，至少在廣東不是，相反它是很多莫明其妙的名不見經(jīng)傳的人的跳板和鍍金地；二是萬達確實很多時候只能用錢挖人砸人。我承認萬達有軍隊般的執(zhí)行力，但質疑所謂的“黃埔軍校”，更懷疑所謂的“偉大”體現(xiàn)在何處？
    最近八卦心起而打聽廣州萬達某位位高權重的總監(jiān)級人物，結果問了不下10個人，都是長期在廣州地產行業(yè)打滾的資深人士，有些還是知名地產企業(yè)營銷高管，竟無一人知曉。歷經(jīng)一番打探才發(fā)現(xiàn)，原來竟是某企業(yè)的營銷部銷售主管。盡管英雄莫問出處，但經(jīng)歷決定圈子，更能反映才干，萬達不拘一格用人才，佩服！

    鄧國堅（雅卡商業(yè)規(guī)劃運營機構董事長）：萬達不是商業(yè)黃埔軍校
    哪里的地產開始抬頭，萬達就到那里。但是萬達肯定不是黃埔軍校，倒是一個不錯的廟。合理健康的人員流動是推動整個行業(yè)發(fā)展的有效助力，但是必須要有合適的度。錢只能解決一時，且后患無窮。
   凡是涉及人的問題都是相當復雜和無形的，不是單一機制可以解決的！我感觸最深的，就是掌握一套商業(yè)地產人力資源規(guī)劃體系非常受益。也許萬達可以學習海印集團1999年至2004年的人力資源體系和思維：人力資源規(guī)劃至少要提前三年以上是甚至五年來介入，而海印股份的母公司海印集團是1998年籌措于1999年掛牌的，但是它的集團化人力資源體系從1994年開始納入議事日程并由一個專業(yè)小組進行系統(tǒng)規(guī)劃，于1997年成案，1998年試點推行成功。

    博友PK：
    @郭勛-鮮卑大叔:萬達是典型的政商企業(yè)，就像幾年來的大連足球，這種類型的衰落或出事兒是必然。

    @陳新瑞:沒有競爭就沒有進步，關鍵在于對這些競爭進行合理化的引導。

    @合和李雪梅:企業(yè)之魂樹立非一蹴而就，留人先留心。而人才流失是正常，但一個公司員工流失成常態(tài)化發(fā)展就顯得不正常，我個人認為三點很重要：1、留才措施； 2、保障體系； 3、留心文化。

    @商業(yè)地產運營:“萬達至今尚未建立具強大凝聚力的文化體系，企業(yè)缺乏靈魂。許多人因不堪內部派系林立是非叢生勾心斗角而離開。高管有問題，上行下效蔚然成風。”但這正是很多企業(yè)現(xiàn)狀，如何避免爆炸式擴張企業(yè)的腦力流失和陷入人力資源危機，權力、利益、凝聚力和資源整合----值得創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者深思。

    @不加蔥姜蒜:成為黃埔軍校是悲是喜靠大家去分辨，現(xiàn)在的中國的商業(yè)地產都還是屬于摸著石頭過河的時期，萬達只不過是走到了適合它自身發(fā)展的道路上來，它的一些成功經(jīng)驗固然可以借鑒，但是不是通用版。正是因為企業(yè)的高速發(fā)展才讓人才流動起來，高新固然可以留人，但不能留心。

    @ 李菲Nate:一個不注重人才保養(yǎng)的企業(yè)，無奈之舉就是用錢砸人！當一個企業(yè)成為一個行業(yè)的黃浦軍校的時候應該感到悲哀還是高興？ 從萬達的人才招聘可以看出，其人才斷層是企業(yè)中高層，也就是說是骨干！骨干的流失意味有“問題”，催悲啊。

    @天使銅幣:人才工作不是一天兩天能看到效果的 ，如果“人才培養(yǎng)跟得上，人才外流不影響到大局”的話，能成為行業(yè)的黃埔軍校還是值得高興的，從長遠看企業(yè)理念會隨著人流向同行，加速行業(yè)價值和標準的一致，這樣企業(yè)離行業(yè)標桿企業(yè)也就不遠了，但是要做到前面那個前提，又談何容易！

    @馬背上的紅顏:但不可否認，商業(yè)地產里萬達是標桿 商業(yè)地產應沒有企業(yè)做得過萬達吧？紅星美凱龍怎么樣？但他們兩家模式不一樣。

    @ihouse:沒有良好的留才保障機制，當然要流失。

    @張鵬的微博:萬達內部很中國，只不過外界不了解而已。

    @五月芬芳:這么說不公平。作為曾經(jīng)的萬達家屬回應一句：萬達內部沒那么多大家以為的勾心斗角。勾心斗角哪里都有，萬達還是比較務實的一個公司。很多人的離開其實是因為過勞壓力過大。萬達的高速發(fā)展，讓高管天天不能著家是常事，長此以往，家不成家，身體也隨之垮掉。他們公司離婚率低不了，因為天天見不到人。

    @李雪sheen:哪個大型開發(fā)商不面臨派系林立呢？不過前段時間看到幾個招聘廣告，都寫著：有萬達工作經(jīng)驗者優(yōu)先！

    @明哥知道:經(jīng)濟杠桿好用，有什么錯？挖人是因為高速發(fā)展人才無法自身培養(yǎng)，造不了血，還不讓輸血？

    @明哥知道:這樣評價很不準確：1、沒有到本質，萬達核心高層其實非常穩(wěn)定，他的項目副總經(jīng)理級員工比別的公司普通員工都多，而且更多是執(zhí)行者角色。流動幾乎不影響項目發(fā)展。2、且萬達儼然已是商業(yè)地產屆的黃埔軍校，高薪挖角不是企業(yè)文化是否建立范疇能左右地。我理解萬達的文化就是軍隊般執(zhí)行力，也是萬達的偉大所在。他的高速是建立在強大執(zhí)行力以及拿地、規(guī)劃、營銷部門的高度協(xié)作上，與商業(yè)規(guī)律無關，別以為從拿地到完工三五年就叫規(guī)律。人家完工了、如期開業(yè)了，何來放衛(wèi)星之說？3、萬達做的遠優(yōu)于國內其它開發(fā)商，阻礙萬達發(fā)展的核心一個是人才，另一個是高賣價帶來后期銷售部分的經(jīng)營風險，因杜絕炒房客，增加自營客戶購買比例。4、能當?shù)谝坏钠髽I(yè)不偉大，什么樣的企業(yè)偉大？多少人夢想去萬達鍍金？帶給商業(yè)地產界如此多的震撼和思考，不是學校？因為業(yè)績三月不達標、壓力大，被免職和辭職的不在少數(shù)。

    明哥知道：回復 @第一商業(yè)網(wǎng)黃華軍:對，我贊成，我也常給他們高層說，要注重后期的運營。拿地、規(guī)劃、銷售、運營四部分，萬達做的遠優(yōu)于國內其它開發(fā)商，阻礙萬達發(fā)展的核心一個是人才，另一個是高賣價帶來后期銷售部分的經(jīng)營風險，因杜絕炒房客，增加自營客戶購買比例。

    楊洋-23 ：萬達不是每個開發(fā)商可以去學的，就像全國餐飲學習海底撈一樣。效果慘淡啊。

    馬洪波000335522:從推動城市化來講，萬達還是有相當?shù)呢暙I的。

    楊洋-23:萬達在三四線城市的規(guī)模好像也很大。我總覺得，全國的城市的地標性建筑都叫萬達，大型居住社區(qū)都叫碧桂園，這種千城一面的復制運動，是對本土城市肌理、氣質和個性的傷害。我更喜歡佛山嶺南天地、三水廣場、陽朔西街等商業(yè)物種。