近兩年政策走向，讓商業(yè)地產(chǎn)成為炙手可熱的大蛋糕，更催熱了房企向商業(yè)地產(chǎn)的擴張、轉(zhuǎn)型發(fā)展，而商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)人才也成為許多企業(yè)爭搶的稀缺資源。萬達集團作為中國商業(yè)地產(chǎn)航母，雖然吸納了眾多業(yè)內(nèi)精英，然而也無法擺脫競爭對手和眾多獵頭公司的“挖墻腳”，人員流失問題也無可避免地成為業(yè)界內(nèi)外關注的焦點。
     昨日（4月26日），本網(wǎng)報道《萬達回應“人才流失率最高” 面臨被挖墻腳》。萬達集團表示，“萬達骨干人才流失率在全國大型房企中不是最高，而是最低之一”，針對該說法業(yè)界眾說紛紜，第一商業(yè)網(wǎng)總裁黃華軍在其微博上（http://weibo.com./gzhhj）“另發(fā)觀點”，引發(fā)眾多專家、博友圍觀探討。
    到底“萬達人才流失率最高”是怎樣一回事？被“挖墻腳”是樹大招風，還是“離職”蔚然成風？業(yè)界內(nèi)外對此有怎樣的看法？截止到今天下午5點，已有83名網(wǎng)友轉(zhuǎn)發(fā)此微博并跟貼。

    黃華軍（第一商業(yè)網(wǎng)總裁）：萬達企業(yè)之魂尚待建設
    我認為萬達至今尚未建立有強大凝聚力的企業(yè)文化體系，企業(yè)之魂不知何處。許多能人就是因為受不了萬達內(nèi)部派系林立是非叢生勾心斗角而離開。
    更可怕的是，在追求高速擴張的目標掩蓋下，一切隱患都會視而不見，等于埋下定時炸彈。18個月建造這么一個項目，可能不是奇跡，是深埋的炸彈。不遵循客觀規(guī)律辦事，像當年的畝產(chǎn)放衛(wèi)星，能說是奇跡嗎？事實證明，是災難！
    面對坊間所言的“商業(yè)黃埔軍�！�，我要說明兩點：第一，萬達還不能稱之為行業(yè)的黃埔軍校，至少在廣東不是，相反它是很多莫明其妙的名不見經(jīng)傳的人的跳板和鍍金地；二是萬達確實很多時候只能用錢挖人砸人。我承認萬達有軍隊般的執(zhí)行力，但質(zhì)疑所謂的“黃埔軍校”，更懷疑所謂的“偉大”體現(xiàn)在何處？
    最近八卦心起而打聽廣州萬達某位位高權(quán)重的總監(jiān)級人物，結(jié)果問了不下10個人，都是長期在廣州地產(chǎn)行業(yè)打滾的資深人士，有些還是知名地產(chǎn)企業(yè)營銷高管，竟無一人知曉。歷經(jīng)一番打探才發(fā)現(xiàn)，原來竟是某企業(yè)的營銷部銷售主管。盡管英雄莫問出處，但經(jīng)歷決定圈子，更能反映才干，萬達不拘一格用人才，佩服！

    鄧國堅（雅卡商業(yè)規(guī)劃運營機構(gòu)董事長）：萬達不是商業(yè)黃埔軍校
    哪里的地產(chǎn)開始抬頭，萬達就到那里。但是萬達肯定不是黃埔軍校，倒是一個不錯的廟。合理健康的人員流動是推動整個行業(yè)發(fā)展的有效助力，但是必須要有合適的度。錢只能解決一時，且后患無窮。
   凡是涉及人的問題都是相當復雜和無形的，不是單一機制可以解決的！我感觸最深的，就是掌握一套商業(yè)地產(chǎn)人力資源規(guī)劃體系非常受益。也許萬達可以學習海印集團1999年至2004年的人力資源體系和思維：人力資源規(guī)劃至少要提前三年以上是甚至五年來介入，而海印股份的母公司海印集團是1998年籌措于1999年掛牌的，但是它的集團化人力資源體系從1994年開始納入議事日程并由一個專業(yè)小組進行系統(tǒng)規(guī)劃，于1997年成案，1998年試點推行成功。

    博友PK：
    @郭勛-鮮卑大叔:萬達是典型的政商企業(yè)，就像幾年來的大連足球，這種類型的衰落或出事兒是必然。

    @陳新瑞:沒有競爭就沒有進步，關鍵在于對這些競爭進行合理化的引導。

    @合和李雪梅:企業(yè)之魂樹立非一蹴而就，留人先留心。而人才流失是正常，但一個公司員工流失成常態(tài)化發(fā)展就顯得不正常，我個人認為三點很重要：1、留才措施； 2、保障體系； 3、留心文化。

    @商業(yè)地產(chǎn)運營:“萬達至今尚未建立具強大凝聚力的文化體系，企業(yè)缺乏靈魂。許多人因不堪內(nèi)部派系林立是非叢生勾心斗角而離開。高管有問題，上行下效蔚然成風。”但這正是很多企業(yè)現(xiàn)狀，如何避免爆炸式擴張企業(yè)的腦力流失和陷入人力資源危機，權(quán)力、利益、凝聚力和資源整合----值得創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者深思。

    @不加蔥姜蒜:成為黃埔軍校是悲是喜靠大家去分辨，現(xiàn)在的中國的商業(yè)地產(chǎn)都還是屬于摸著石頭過河的時期，萬達只不過是走到了適合它自身發(fā)展的道路上來，它的一些成功經(jīng)驗固然可以借鑒，但是不是通用版。正是因為企業(yè)的高速發(fā)展才讓人才流動起來，高新固然可以留人，但不能留心。

    @ 李菲Nate:一個不注重人才保養(yǎng)的企業(yè)，無奈之舉就是用錢砸人！當一個企業(yè)成為一個行業(yè)的黃浦軍校的時候應該感到悲哀還是高興？ 從萬達的人才招聘可以看出，其人才斷層是企業(yè)中高層，也就是說是骨干！骨干的流失意味有“問題”，催悲啊。

    @天使銅幣:人才工作不是一天兩天能看到效果的 ，如果“人才培養(yǎng)跟得上，人才外流不影響到大局”的話，能成為行業(yè)的黃埔軍校還是值得高興的，從長遠看企業(yè)理念會隨著人流向同行，加速行業(yè)價值和標準的一致，這樣企業(yè)離行業(yè)標桿企業(yè)也就不遠了，但是要做到前面那個前提，又談何容易！

    @馬背上的紅顏:但不可否認，商業(yè)地產(chǎn)里萬達是標桿 商業(yè)地產(chǎn)應沒有企業(yè)做得過萬達吧？紅星美凱龍怎么樣？但他們兩家模式不一樣。

    @ihouse:沒有良好的留才保障機制，當然要流失。

    @張鵬的微博:萬達內(nèi)部很中國，只不過外界不了解而已。

    @五月芬芳:這么說不公平。作為曾經(jīng)的萬達家屬回應一句：萬達內(nèi)部沒那么多大家以為的勾心斗角。勾心斗角哪里都有，萬達還是比較務實的一個公司。很多人的離開其實是因為過勞壓力過大。萬達的高速發(fā)展，讓高管天天不能著家是常事，長此以往，家不成家，身體也隨之垮掉。他們公司離婚率低不了，因為天天見不到人。

    @李雪sheen:哪個大型開發(fā)商不面臨派系林立呢？不過前段時間看到幾個招聘廣告，都寫著：有萬達工作經(jīng)驗者優(yōu)先！

    @明哥知道:經(jīng)濟杠桿好用，有什么錯？挖人是因為高速發(fā)展人才無法自身培養(yǎng)，造不了血，還不讓輸血？

    @明哥知道:這樣評價很不準確：1、沒有到本質(zhì)，萬達核心高層其實非常穩(wěn)定，他的項目副總經(jīng)理級員工比別的公司普通員工都多，而且更多是執(zhí)行者角色。流動幾乎不影響項目發(fā)展。2、且萬達儼然已是商業(yè)地產(chǎn)屆的黃埔軍校，高薪挖角不是企業(yè)文化是否建立范疇能左右地。我理解萬達的文化就是軍隊般執(zhí)行力，也是萬達的偉大所在。他的高速是建立在強大執(zhí)行力以及拿地、規(guī)劃、營銷部門的高度協(xié)作上，與商業(yè)規(guī)律無關，別以為從拿地到完工三五年就叫規(guī)律。人家完工了、如期開業(yè)了，何來放衛(wèi)星之說？3、萬達做的遠優(yōu)于國內(nèi)其它開發(fā)商，阻礙萬達發(fā)展的核心一個是人才，另一個是高賣價帶來后期銷售部分的經(jīng)營風險，因杜絕炒房客，增加自營客戶購買比例。4、能當?shù)谝坏钠髽I(yè)不偉大，什么樣的企業(yè)偉大？多少人夢想去萬達鍍金？帶給商業(yè)地產(chǎn)界如此多的震撼和思考，不是學校？因為業(yè)績?nèi)�月不達標、壓力大，被免職和辭職的不在少數(shù)。

    明哥知道：回復 @第一商業(yè)網(wǎng)黃華軍:對，我贊成，我也常給他們高層說，要注重后期的運營。拿地、規(guī)劃、銷售、運營四部分，萬達做的遠優(yōu)于國內(nèi)其它開發(fā)商，阻礙萬達發(fā)展的核心一個是人才，另一個是高賣價帶來后期銷售部分的經(jīng)營風險，因杜絕炒房客，增加自營客戶購買比例。

    楊洋-23 ：萬達不是每個開發(fā)商可以去學的，就像全國餐飲學習海底撈一樣。效果慘淡啊。

    馬洪波000335522:從推動城市化來講，萬達還是有相當?shù)呢暙I的。

    楊洋-23:萬達在三四線城市的規(guī)模好像也很大。我總覺得，全國的城市的地標性建筑都叫萬達，大型居住社區(qū)都叫碧桂園，這種千城一面的復制運動，是對本土城市肌理、氣質(zhì)和個性的傷害。我更喜歡佛山嶺南天地、三水廣場、陽朔西街等商業(yè)物種。