縱觀全球，東亞和東南亞是最適合便利店發展的地區，而中國大陸則有機會誕生數個“7-Eleven”體量的巨頭。

    便利店易學難精，所謂“看不到的才是核心競爭力”，民族品牌在黎明前的黑暗里不斷修煉和迭代，才有機會破繭而出。

    蘊藏巨大“7-Eleven”機會 

    自1927年美國南方公司在達拉斯成立了販賣雞蛋、牛奶、冰品為主的Tote’m store，便利店行業已經走過了近一個世紀。然而行業真正開始蓬勃發展，卻是在最近四十年。

    7-Eleven和Lawson，兩個誕生在美國的品牌，前半生沒能在自己的故土發揚光大，卻漂洋過海來到東亞，成為了一方霸主。

    “世界上只有兩種便利店，一種是7-Eleven，一種是其他。”

    截至2017年中，7-Eleven已經在日本開出19,588家門店，每年產生的銷售額高達4.5萬億日元。不僅如此，7-Eleven積極拓展海外市場，截至2017年中在全球17個國家和地區開出了62,935家門店，并且還在以每年新增3,000+家門店的速度遞增，是當之無愧的零售巨無霸。

    在美國和歐洲等發達國家，連鎖便利店業態并沒有成為最主流的零售業態。根據美國國家便利店協會（NACS）的統計，截至2015年底，全美共有15.4萬家便利店，過去13的年化復合增長率只有1.2%。

    其中，63%的便利店為單店運營狀態（即非連鎖）。

    更有意思的是，美國80%的汽油是在便利店銷售出去的（美國絕大部分的便利店都有加油設備），即美國主要是加油站型便利店。

    根據全球主要國家和地區的便利店發展歷史，東亞和東南亞是全球最適合發展便利店的地區。

    1. 關鍵四要素：人口密度、經濟水平、文化、飲食習慣

    人口密度：小店業態普遍需要較高的人口密度來支撐，美國一半以上的便利店也是集中在美東，人口密集的地區。很多國家的人口密度都達不到要求，而全球人口密度最高的地區在東亞和東南亞。

    經濟水平：行業普遍認知人均GDP 7,000美金以上，便利店行業會蓬勃發展。便利店的商品價格平均要比大賣場要貴，在經濟欠發達地區，消費水平暫時還跟不上，“便利”的屬性溢價也很難被消費者認同。

    文化：影響便利店發展的文化主要是生活節奏和夜生活豐富程度（兩者通常都體現在大城市）。生活節奏越快的城市，消費者對“便利”屬性的要求越高；同時，夜生活越豐富的城市，到了深夜只有24小時便利店能滿足用戶需求。兩者在上世紀70年代末80年代初的日本和臺灣得到了很好的體現。

    飲食習慣：飲食習慣分為兩個維度，飲食結構和在外就食的文化。現代便利店的特點之一是食品銷售（尤其是鮮食）占據門店銷售非常可觀的比例。飲食結構（尤其是小吃）越豐富,同時在外就食文化越好（通常也是伴隨著巨型城市的發展）的國家和地區，便利店越容易發展。

    2. 國內滿足上述四要素城市群體

    隨著我國城鎮化的不斷推進，麥肯錫預測未來中國將形成22個城市群，每個城市群圍繞1-2個中心城市發展。

    我們在諸多新零售的項目中也研究并實地考察了十幾個核心一二線城市，其中絕大部分城市已經具備了上述四要素，有的城市也早已孕育出幾十到上千家規模不等的連鎖便利店品牌。

    從宏觀統計數據來看，中心城市的人口數逐年增加，人均GDP水平逐年上漲。

    從實地調研的結果來看，中心城市（大部分是省會城市）對周邊城市的人口吸收效應明顯，城市化進程導致生活節奏加快，85后們在家做飯的頻率降低，娛樂業和在外消費的蓬勃發展，都有利于便利店行業的發展。

    中國大陸幅員遼闊，人口和國土面積都數倍于日本和臺灣。按日本、臺灣地區的經驗，每2,000-2,500人能養活一家便利店，中國核心一二線城市都有數千家便利店的體量，市場潛力很大。

    秉承區域密集開店的原則，在市場進行全國性整合之前，各個地區都有形成“7-Eleven”的大機會。

    國產便利店的內功

    一個好的便利店體系至少應該包含三個關鍵成功因素：系統、供應鏈、加盟體系。

    系統：便利店是一個利潤率非常低的行業，通常門店的經營利潤率在3-5個點左右，容錯率不高。

    同時，便利店又是一個非常重運營的行業，商品的生命周期越來越短，顧客的需求越來越差異化，坐銷的方式已經無法適應環境的變化。人、貨、場三維度的精細數據化運營能夠幫助便利店體系大幅提高運營和管理效率。

    便利店信息系統需要連接總部、門店管理者、供應商、倉儲物流以及消費者，解決商品流、物流、資金流和信息流。

    可以說一個好的信息系統是便利店的大腦，統籌數以萬計的末端門店,手術刀般精準的運營可以大幅提升系統效率。從1978年到現在，7-Eleven的信息系統已經迭代到了第六代，累計投入的研發費用已經達到十億美金級別，可見7-Eleven對信息系統的重視程度。

    C端的CRM是傳統日資便利店做得比較薄弱的。

    國內擁有得天獨厚的移動互聯網環境，在餐飲等傳統行業我們已經看到了CRM的作用，我們相信目前7-Eleven的形態可能不是便利店的最終業態，一種線上線下流量融合打通的模式充滿了想象空間。

    人、貨、場三維度的精細數據化運營能夠幫助便利店體系大幅提高運營和管理效率。“新零售”下的便利店，一定是一種線上線下結合的模式，拓展便利店的物理邊界和品類邊界，更好地滿足用戶需求，提高便利店的人效和坪效。

    供應鏈：便利店的SKU通常在2,000-3,000種，必須得精選出動銷很高或者毛利很好的產品。

    除了常規的商品以外，最重要的品類是鮮食和PB（自有品牌）商品。

    好吃的鮮食一方面能幫便利店帶來穩定的客流，另一方面也能提升門店的毛利水平。回顧日本三大便利店的歷史，競爭中很關鍵的一部分也是在鮮食品類的差異化競爭上，各家都使出渾身解數來吸引消費者。然而，鮮食商品的供應鏈卻比想象中的要復雜很多。其中最關鍵的是研發能力。消費者的口味越來越挑剔，一成不變的商品很容易吃膩。

    7-Eleven每年要更換70%的SKU來滿足消費者不斷變化的需求。

    研發不僅需要新的菜單和配方，有時也需要新的原料和工藝。日本7-Eleven的鮮食研發由公司牽頭，食材供應商和廚房設備供應商也會一起參與研發，整個團隊需要把控從指定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。

    本地化也是鮮食研發中的難點。日本7-Eleven將日本分為9個區域，針對地域口味上的差異開發不同的商品。中國大陸幅員遼闊，中國人對吃的學問和講究更挑剔，口味差異較大。在我們的研究中也發現日系便利店有A地賣得好的盒飯，到B地賣不動的現象。

    很多便利店都在積極探索鮮食供應鏈，也在考慮自建鮮食工廠或中央廚房。我們認為鮮食供應鏈長期來看確實是便利店的核心競爭力，需要投入資金和精力來建設。

    鮮食工廠一方面需要做到精益生產，食品安全不能出現任何差錯；另一方面還要抓好研發體系，實屬不易。

    鮮食工廠的核心人才確實比較稀缺，建議有決心要打造鮮食供應鏈的企業，加大對核心人才的投入。

    加盟體系：便利店適合做加盟模式。7-Eleven接近80%的門店是加盟店，并且占比還在逐年上升。一方面，便利店的店數比較多，裝修、設備等投入比較大，也算半個重資產行業，直營模式開店相對比較慢。另一方面，由于利潤比較薄，還是需要門店管理者發揮更多的主觀能動性，加盟商對門店的管理會比直營店店長更用心。

    加盟商和總部的關系必須是良好的搭檔關系才能持久經營。一個好的加盟體系可以很好的約定總部和門店加盟主各自的責任，以此確定一個合理的分潤方式。

    雖然愿意投身便利店行業的加盟商越來越多，但是整體而言，國內的便利店行業還處于起步階段，加盟商普遍還不具備豐富的運營經驗。總部如何做好培訓和賦能，向加盟商輸出標準和運營能力，也是對總部的一大挑戰。

    近幾年，線下零售業態面臨一些大的變化，大店業態不斷受到沖擊，連鎖小店業態抓住了一波千載難逢的好機會。

    各個核心城市逐漸形成了一些幾十到幾百家店規模的區域連鎖便利店，在當地逐步樹立起口碑和品牌，也逐漸開始完善系統、供應鏈，并逐步開始嘗試加盟體系。

    便利店的“風口”論說了好多年，但這股風好像一直沒有刮起來。

    冰凍三尺非一日之寒，系統和供應鏈的建設，加盟體系的完善，都需要很大的投入，重新梳理和建立標準。便利店是很辛苦的行業，前期需要打牢地基，需要在黑暗中苦練內功。7-Eleven前1,000家店花了6年時間，到現在每年能開出3,000多家店。我們相信，各個地區好的便利店很容易在前期積累先發優勢，占據用戶心智，搶占有利的位置，成就國產7-Eleven的偉業。