中國經濟型酒店自二十世紀90年代末進入中國以來，現已發展至超過6000家的規模;每年仍然以30%的速度增長。中國旅游市場的發展和替代傳統無品牌單體酒店兩個因素將推動中國經濟型酒店未來3-5年保持快速增長。本文將對目前中國前四大經濟型酒店集團進行比較分析這四家企業分別是在美國納斯達克上市的如家、漢庭，在美國紐交所上市的7天和在A股上市的錦江股份。

　　目前如家品牌以1004家酒店數居行業首位;今年5月如家酒店集團又收購了莫泰品牌，其酒店數量已超過1300家。7天以840家的規模居行業第二，漢庭，錦江分別以565家和506家的規模列三、四位。

　　公司基本情況介紹：

　　如家：作為攜程系里的第一個經濟型酒店品牌，如家酒店集團由攜程和首旅集團于2002年創建于上海;2007年通過收購七斗星超過錦江之星成為行業老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和頤”品牌實施多品牌戰略;2011年5月又以4.7億美元收購行業排名第五的莫泰擴大領先優勢。目前如家以1300家酒店規模保持著行業第一的位置。

　　7天：7天連鎖酒店是鄭南雁離開攜程后，于2005年在廣州創辦的經濟型酒店品牌。自創立之初就以單一品牌快速擴張的策略和其獨特的會員體系快速發展。2009年上市后通過加盟方式進一步加快擴張步伐，目前以840家酒店的規模位居行業第二;并繼續保持行業最快的發展速度。

　　漢庭：漢庭酒店集團是繼攜程、如家之后，季琦創辦的第三家美國上市公司。從最初的漢庭酒店到現在的“漢庭全季“、”漢庭快捷“、”海友客棧“;漢庭走過了從中高端到快捷，再到覆蓋中高端、快捷和中低端市場的多品牌發展戰略。作為商務酒店的代表，漢庭以其穩健的風格保持較快發展;目前其開業酒店規模達到560家左右。

　　錦江之星：作為中國第一個經濟型酒店品牌，錦江之星由老牌國有酒店集團上海錦江國際酒店(集團)股份有限公司于1996年5月在上海創立;并于1997年2月開業第一家錦江之星酒店-上海錦江樂園店(中國第一家經濟型酒店)。錦江之星隨后以自建(收購)為主的策略謹慎發展，4年僅開了5家酒店。2000年錦江國際集團重組，錦江之星引入連鎖概念加快發展，從而保持行業老大位置到2006年。2007年錦江之星通過“白玉蘭“品牌進入中高端酒店市場;2009年3月推出“百時快捷”品牌發展中低端市場;2010年9月又以1.34億元收購山西金廣快捷70%股權。2011年9月，錦江之星與上好佳合作開始試水海外市場。

　　2009年10月，錦江股份(600754.sh)與錦江酒店(02006.hk)宣布進行資產置換;錦江之星資產全部注入錦江股份旗下，成為錦江股份全資子公司。截至2011年9月30日，錦江股份旗下已有463家“錦江之星”，37家“百時快捷”，13家“金廣快捷”，6家“白玉蘭”品牌連鎖酒店共519家經濟型連鎖酒店。

　　經營和財務指標

　　客房數、酒店數、加盟比例

　　客房數量決定了酒店企業可獲得營收的最大能力。如家快捷品牌客房數已經超過10萬間;收購莫泰后的酒店數量和營收規模都是排名第二的7天的兩倍。后面三家相差不大，7天客房數多一些;漢庭因為RevPAR比較高，總營收多一些。

　　7天是行業發展最快的單一品牌，管理層希望盡快在單一品牌酒店數量上超過如家;二季度將今年計劃新增酒店數從290家調高至340家;如家、漢庭分別計劃新增280家和200家酒店;三家擴張速度的差別主要在加盟酒店，直營店都是新增100家左右。

　　國有體制下的錦江之星發展最慢，今年計劃新開120家酒店;自2006年的老大位置被如家超過之后，現在又被7天和漢庭超越。2010年5月錦江股份完成與錦江酒店資產置換后，錦江之星成為錦江股份全資子公司;其管理層可以集中資源和精力發展這項主要業務;開店速度也略有加快。

　　去年以來，各品牌為搶占地盤都加快了發展速度。因為直營店的擴展受資金的約束，他們都加快了加盟店的發展步伐。錦江之星加盟酒店比例已經超過三分之二;7天的加盟店比例也已超過50%;如家的加盟店數量也將很快超過直營店。目前只有漢庭表示自己將維持直營和加盟1:1的比例發展，暫不大幅加快加盟店的擴展。

　　各品牌已進入城市分布格局

　　i美股根據各經濟型酒店企業官方網站公布的各城市可預訂酒店數統計顯示：中國經濟型品牌連鎖酒店在各地區分布非常不均衡，呈現華東地區(特別是上海)分布密集，西部地區稀缺的特點。由于中國經濟型酒店的前五大品牌(包括莫泰)有四家都是在上海起家，所以上海及其周邊地區的經濟型酒店數量明顯高于其他地區;另外，由于沿海地區經濟較發達，以商務客群為主要客源的經濟型酒店也優先選擇在這些地區布局。

　　從各品牌上看，如家、漢庭、錦江布局相似;都是在華東地區最多，華北地區其次，隨后是華中、東北地區和西部地區。在廣東起家的7天則是在華南地區優先布局，所以在華南、華中和西南地區數量較多;主要得益于其差異化的發展策略。7天在成立之初就繞開競爭激烈的長三角地區，在如家、錦江等品牌還未大舉進入的南方地區樹立自己的品牌優勢。

　　如今各大品牌都聲稱要將發展重點轉入二三線城市，所以我們可以看到各品牌進入的城市數量都增長很快。截至2011年6月30日，如家、錦江、7天、漢庭分別進入了164、133、111、80個城市。但從各品牌官網顯示的各城市酒店數顯示，他們在新進入的二三線城市大多只有一兩家酒店;而在北京這樣的一線城市，依然可以看到各品牌單季新開五六家甚至十幾家酒店。從中也可以看出，二三線城市經濟型酒店市場還只是處于剛被開發的階段;隨著各品牌深入三四線城市，中國經濟型酒店市場還將保持快速增長;短期內還不會進入飽和狀態。

　　ADR、RevPAR、入住率、會員數

　　在酒店業最重要的指標RevPAR方面，漢庭以183元領先于其他三家品牌。這主要得益于漢庭的商務定位;商務客人在公司允許的報銷范圍內對價格較不敏感。漢庭的選址以及為顧客提供的免費打印和零秒離店等服務也是針對這樣的定位實施的差異化策略。7天則以低價策略吸引年輕的客戶群體，所以ADR和RevPAR都比其他三家低。錦江之星的ADR高于如家，但兩者的RevPAR基本一樣;這是因為錦江之星的入住率低于如家。

　　從往年的入住率看，錦江之星的入住率一直低于其他三家品牌;2010年有較大提升主要是受益于上海世博會。2010年錦江之星被全部置入錦江股份后成為后者的主要資產;公司管理層可以集中人力和財力發展這塊經濟型酒店業務，或許有助于錦江之星的業績更好地提升。7天的入住率在2009年以后也比如家漢庭低，主要是因為7天的開店速度更快;此外7天沒有和最大的OTA攜程合作，第三方渠道獲得的入住率僅1%左右。漢庭和如家從第三方獲得入住率則為4-6%左右。

　　錦江之星入住率偏低的一個重要原因是其會員貢獻的入住率遠低于其他三家企業。作為中國最早的經濟型酒店品牌，錦江之星雖然在1997年就開出了第一家酒店，但其個人會員數只有200萬;這主要是由于他沿襲的是其母公司經營高星級酒店的方式，以集團客戶為主要客戶來源。所以個人會員對他入住率的貢獻分別只有漢庭和7天的1/2和1/3，但他的企業會員貢獻的入住率比其他三家高很多。

　　自攜程系經濟型酒店品牌興起后，中國經濟型酒店企業越來越重視自身的會員體系建設;會員也成為了各品牌連鎖酒店最主要的客源。如今如家的會員已經發展到428萬，個人會員貢獻的入住率達到50%以上;漢庭也有350萬個人會員，2011年Q2貢獻了66%入住率。

　　7天是這個行業中的另類，通過免費派發會員卡的形式迅速發展會員;目前會員數已超過2000萬。當然，這些會員是包括了那些剛拿到7天會員卡但還沒有消費的會員，不過僅計算兩年內有過消費記錄的會員數也已超過600萬。7天的會員卡是免費的，因此入住過7天的顧客基本都成了他的會員;所以會員貢獻的入住率也超過了90%。7天這樣的會員營銷模式讓潛在的酒店客戶首先接觸了他，擴大了品牌認知度;這也為他的快速擴張保障了客源。

　　成長性

　　總體而言,7天和漢庭的營收都保持較快的增長速度;如家因為基數較大,發展相對速度慢一些;錦江之星則是因為在國有體制下一向都是比較”穩健”的發展。此外，2010年的上海世博會讓錦江和漢庭利潤大增;所以他們今年上半年的利潤增長受到較大影響。世博會中受益不大的7天營收和利潤都增長最快。

　　從未來一兩年的發展來說，7天依然會通過加盟方式繼續快速開店，營收和利潤也將保持較快增長。漢庭控股50%的董事長兼創始人季琦曾表示，規模不是最重要的;所以他會讓漢庭保持適度的發展，增速居中。如家受收購莫泰的影響，整體增速或會有所下滑;2.5億美元的收購貸款也將侵蝕利潤;不確定性較大。錦江之星發展速度應該還是會低于前三家品牌;十月換將俞萌成為錦江之星CEO后，徐祖榮退居董事長;新管理團隊的效率還有待觀察。

　　盈利能力

　　衡量酒店業獲利能力的EBITDA率方面，如家比較穩定的保持25%左右;7天和漢庭因為新開直營店成本支出占比較大，所以EBITDA率相對低些;錦江之星能夠獲得30%以上的EBITDA率主要是因為錦江之星有29家自有物業，一年可以減少RMB 7000萬元左右的租金支出。

　　漢庭EBITDA率從24.2%下降至18.2%是因為2010年世博會和新開直營店的影響;2011年上半年在沒有了世博效應的情況下依然比上年同期多開24家直營店。今后漢庭如果繼續保持直營店的增速，他的盈利能力依然會相對較低。因為來自加盟店收入的利潤率高于直營店的利潤率;所以7天和如家的EBITDA率將隨著加盟比例的提升獲得進一步增長;但凈利率方面，如家會受2.5億美元的貸款利息支出和莫泰虧損所拖累。

　　TTM營收、市盈等指標

　　7天和漢庭的市盈率都在40倍左右，錦江股份34倍，如家27倍。受去年世博會的影響和發展速度的不一樣，今年上半年7天的財報表現最好，營收和利潤增長都在40%左右;漢庭和如家營收分別增長25%和11.5%，凈利潤均下滑;錦江股份則營收和凈利都下降超過10%。

　　單獨對比經濟型酒店業務，錦江之星因為入住率較低，所以他RMB 17.51億元營收最低。7天的客房數雖然高于漢庭，但他的ADR和入住率均低于漢庭;所以7天的營收也比漢庭小。7天隨著加盟店增長其盈利水平接下來將進一步提升，而如家則可能因為莫泰而下降。

　　綜合評價：

　　如家：作為行業老大，如家的快捷品牌已經以1000家的規模位居單品牌第一的位置;收購莫泰之后，進一步擴大了領先優勢。通過近十年的品牌積累，如家的入住率、EBITDA率和凈利率都處于行業較高水平;和頤在中高端市場的積極嘗試也為他的多品牌集團化發展積累了經驗。因為整體基數比較大，如家11.5%的營收增速低于同行。

　　如家目前最大的風險來自于收購莫泰后的整合風險。2004年由沈飛宇創立的莫泰幾次試圖上市未果，最后以4.7億美元的價格賣給了如家;由于成本較高，管理相對低效導致至今還未盈利。如家如何整合這個行業第五大的品牌，讓和如家快捷價位差不多的莫泰重新獲得顧客的認可是一大挑戰。目前27的市盈率不算很高;但目前面臨的不確定性讓持有的風險較大。

　　7天：作為行業發展最快的品牌，7天一直宣稱要在單一品牌數量上盡快超過如家;所以他借助加盟的方式在全國快速圈地;今年Q2也交出了一份靚麗的財報;營收和利潤增速都超過40%。隨著開店數量的快速增加，7天的營收和利潤也將保持增長。

　　由于新開酒店需要6個月左右的時間才能達到穩定的入住率水平;所以7天快速開店也將拉低其整體的入住率水平。此外，因為平均房價低于同行，7天客房數量和他的營收地位并不對等;而且如果他不能進行更有效的成本控制，他的利潤率水平將低于同行。短期來看，7天40倍的市盈率相對合理;長期要看他在快捷品牌飽和時多品牌的發展。

　　漢庭：商務型定位讓漢庭獲得了眾多商務人士的認可，所以他可以獲得行業較高的平均房價。創始人和管理團隊理念更注重穩步發展和客戶忠誠度;所以漢庭每個會員平均每年貢獻7個間夜量為行業之首。優秀的酒店位置和在經濟發達地區的密集布局也讓漢庭獲得了較高的入住率。

　　漢庭去年受益上海世博會增加的基數最大，管理層也保持相對謹慎的發展戰略;意味著他今年的收入增速不會太快。穩健發展可以讓漢庭更好地保證服務質量;但在行業快速擴張的環境下也將錯過三四線城市的一些發展機遇。短期看，40倍的市盈率略微偏高;長期來說，創始人對漢庭的絕對控制和長期戰略可以讓漢庭成為領先的酒店集團。

　　錦江之星：錦江之星是進入前五大經濟型酒店品牌的唯一國有企業;利用母公司的背景和資源可以為他帶來資金、品牌、客戶資源等諸多益處。沿襲了母公司高星級酒店的經營方式之后，錦江之星的酒店品質也被許多顧客認為相對較高;企業客戶帶來的入住率也比同行多。2010年完成資產置換后，錦江之星也擺脫了與集團高星級酒店發展之間資源競爭;可以在錦江股份管理團隊的領導下更專注地發展。

　　錦江之星的這些背景同時也恰反映了他與其他品牌的不同：個人會員貢獻的入住率只有30%;國有管理架構下的層級多、反應相對較慢等。此外，對于多品牌沒有清晰的戰略發展定位;反映出管理層對這些品牌發展的不確定。特別是公司旗下的白玉蘭品牌，不到60%的入住率明顯低于其他品牌。在思考如何加快發展的同時，管理層還要考慮如何處理這些品牌之間的關系。考慮錦江之星并不快的行業增速和證券、餐飲業務的有限規模，34倍的市盈率偏高;關注新管理團隊的表現。