雖說民以食為天，但中國五百強企業里面幾乎沒見過開餐館的。中國餐飲業規模當前位列世界第二位，且近幾年，一直呈現一種穩步增長的趨勢。自2013年來，餐飲業復合年增長率超過了10%，2018年全國餐飲收入實現42716億元，以現在的速度將于2021年趕超美國。盡管餐飲業前景廣闊，但中國餐飲業與世界先進水平仍有較大差距。

　　由于中式餐飲對廚師的依賴性極高，菜系、食品種類豐富，很難進行標準化管理。而且，中國餐飲市場在業態、質量、地域、城鄉等方面發展不平衡、不充分；整個餐飲產業鏈發展不完善；產業集中化程度不高；人均餐飲消費水平很低，美國人均餐飲消費水平是中國的5倍以上，所以至今中國仍然沒有如肯德基、麥當勞這樣享譽全球的餐飲品牌，開餐館也難免讓人覺得難成大器。

　　海底撈的出現，似乎打破了這樣的“僵局”。讓我們來看看海底撈的業績：2016年、2017年、2018年，海底撈的收入分別為78.08億元、106.67億元、169.69億元；凈利潤分別為9.7億元、11.94億元以及16.5億元，預計2019年將首次實現超過200億元的營收。相比于餐飲業的同行，海底撈2018年的營業額甚至大于西貝、呷哺呷哺、味千拉面、小南國、全聚德這些品牌一年的營收之和。更夸張的是，海底撈年客流量達到1億人次，人均消費百元，88.2%都是回頭客，6成顧客每月去一次。這些數據在餐飲行業可謂一枝獨秀。

　　從一家只有四張桌子的火鍋店，到一個全球有四百余家店面的連鎖火鍋品牌，從要貸款裝修店鋪，到在香港上市，市值超千萬，海底撈是如何一步步成長起來的呢？海底撈逆天的服務是怎么煉成的呢？海底撈在把溫度傳達給顧客的時候，背后是什么樣的制度在支撐著這種溫度源源不斷的釋放？張勇為中國企業探索了一套怎樣的特色機制，讓新希望的劉永好都贊不絕口？

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　　“海底撈”發展史

　　二十世紀八十年代，張勇還只是個默默無聞的技校生，沒學歷沒背景也沒錢，是一個徹頭徹尾的“三無”青年。不甘人后的張勇，雖然身在工廠，卻經常讀書看報，期待命運的改變。隨著改革開放，中國出現了第一波個體戶浪潮。在國營企業干了幾年的張勇，終于按捺不住，下了海。

　　但結果卻不盡如人意，他干的博彩生意、油票買賣，都失敗了。有了前車之鑒的張勇這次決定踏實一點，第三次創業，他選擇了餐飲行業，因為對于烹飪一竅不通，張勇決定涉足“技術含量”較低的麻辣燙。沒想到短短半年時間，張勇凈掙了一萬多元！此后，業務慢慢好起來，張勇開始布局火鍋生意。

　　火鍋作為最具代表性的中式菜品之一，擁有逾1700年的歷史，具有深厚的群眾基礎。作為一個高度標準化的產品，同樣不那么依賴廚師烹飪能力。火鍋除了容易讓人上癮的味覺體驗外，還有無可匹敵的社交屬性，在現代年輕人中廣受歡迎。

　　1994年，23歲的張勇，拉著未來的妻子、朋友施永宏及其妻子，湊了8000元，開了一家只有四張桌子的火鍋店。談到“海底撈”名字的由來，張勇說是源于打麻將時自摸了，“海底撈月，妙手回春”，就有了這個名字。剛開店時，張勇連炒料都不會，只能買一本書，邊看邊炒。不難想象，在四川簡陽這個“遍地”都是火鍋的地方，海底撈在味道上絲毫沒有優勢。

　　為了留住顧客，張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都一一滿足。客人用餐時，他站在一邊。客人抱怨喝酒傷了胃，他就熬一鍋小米粥。客人夸獎辣椒醬好吃，他就送客人幾罐。“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力的去給客人們最優質的用餐體驗，讓他們在海底撈感受到上帝般的待遇”。有的顧客吃開心了，還會手把手教張勇如何炒出味道更好的火鍋底料。正是這種“門外漢”的身份，讓張勇無意間選擇了最容易標準化的行業，并無意間形成了自己品牌的特色定位。

　　幾年后，海底撈已經靠著優質的服務這一特色在簡陽家喻戶曉。1999年，張勇決定將“海底撈”的牌子做到外地去，第一站選在了西安。因為西安有人愿意出資與海底撈合伙，這對當時并沒有很多錢但卻想把“海底撈”做出去的張勇來說，是一個很大的誘惑。可從南到北，地理上的大跨越讓海底撈有點水土不服，連續數月虧損。于是，張勇果斷要求西安的合伙人撤資，以避免把本錢賠光，并派出得力干將——年僅21歲的曾經的優秀服務員楊小麗，去全權指導運營。

　　被充分放權的楊小麗帶著創業般的熱情來到西安。可事情并沒有因為這個小姑娘的到來有所改變，彼時還是沒人知道海底撈，大門打開硬是沒客人來。楊小麗急的吃不下睡不著，實在沒辦法只能印了一摞海底撈的小廣告，四處張貼。誰料卻被城管盯上了，楊小麗被抓起來了，不但營業執照被沒收了，還要面臨600元的罰款。開張3天，只做了3桌生意，哪來的錢？楊小麗在城管那里哭了四個小時，最終被放了。

　　廣告不能貼，他們就抱著保溫壺四處給人送豆漿，到公交車上給人推銷，直接到街上抓客人。就這樣一桌桌的從街上硬拉來了西安海底撈的第一批顧客，只要客人進了店，海底撈的“逆天”服務就不難讓人“上癮”。其實，海底撈最早在簡陽剛開店時，張勇也會故意拿些零錢去銀行存錢，在辦理存錢業務時，趁機跟人家推銷海底撈。就這樣，短短兩個月，海底撈奇跡般的扭虧為盈了。進了店的顧客對海底撈的特色服務也很買單，就這樣海底撈在西安站穩了腳跟。

　　擴張的第一步成功的邁出去后，張勇開始繼續擴大自己的商業版圖。他讓楊小麗抓緊培養接班人，還逼著她學計算機，讓她學著從管理一個店鋪晉升到管理一個區域成為區域主管。這種培養模式也慢慢孕育了海底撈今天的人事晉升系統。除了在西安繼續開店擴大競爭優勢外，2002年鄭州店開業，2004年海底撈在北京開了第一家分店。接下來的幾年，海底撈又相繼在上海、深圳等地開設新店，海底撈開始遍地開花。

　　2010年，外賣業開始在中國漸漸萌芽，為了不被潮水一般的外賣市場侵占掉，海底撈也開始送外賣了。服務是海底撈深入骨子里的東西，張勇希望即使是外賣，也能讓客人和堂食一樣印象深刻。因此海底撈配送員不僅送貨，還為顧客準備餐桌，每份外賣訂單都免費提供小吃、口香糖、發帶等等。正是這樣的“網紅”服務，讓海底撈在外賣圈里又火了一把。在服務領域用戶體驗的極致挖掘，讓海底撈在中國餐飲業如此激烈的競爭中脫穎而出。

　　把店開到全國之后，張勇又有了新的想法，為什么不試一試海外市場呢？考慮到飲食習慣、生活習慣與顧客口味，海底撈把第一家海外門店選在了新加坡。2012年，海底撈在新加坡開了第一家海外店鋪，打開了海底撈開設海外分店的大門，海底撈開始正式進軍全球中式餐飲市場。2018年，海底撈全球門店增至466家，其中430家位于中國大陸的109個城市，36家位于臺灣、香港及海外，包括新加坡、韓國、日本、美國及加拿大等地。

　　張勇的野心并沒有到此為止，他開玩笑的說，“聽說馬云沒有開免費火鍋店的想法，我就放心了”。2015年，張勇列出了互聯網排名前20的企業，讓高管一一拜訪，想要不斷向前的海底撈，面對新技術自然不會丟掉被賦能的機會。2018年，海底撈聯合松下在北京開了第一家智慧餐廳。除了別具一格的觀感體驗，這家餐廳實現了多項硬件與技術的創新，如智能酒水庫、傳菜機器人等，使服務更加快速、準確，成本也大大降低。更重要的是，機械臂自動上菜，配鍋機通過自動化流水線作業完成（個性）鍋底制備，海底撈的標準化流程又向前走了一步，為其規模化復制提供了根基。

　　張勇的夢想到底有多大？海底撈對外公布，預計在2022年實現1000家門店。要實現這樣的成績，除了需要海底撈標準化的硬功夫，資金也是必不可少的。2018年9月26日，海底撈在港股上市，上市首日開盤價報18.8港元，漲幅一度達10%，總市值也一度突破千億港元，成為全球最大的中式餐飲連鎖品牌。截止最近一個交易日，海底撈更是超過1400億市值。

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　　你學不會：海底撈的“溫度”

　　服務，無疑是海底撈最吸引人們的地方。在火鍋這個標準化的生意里，海底撈靠服務找到了差異化。為馬路上看熱鬧的路人提供免費熱水飲料；替正在吃飯的父母哄孩子睡覺；帶著水果保健品去看在醫院臨盆的顧客......從第一家店到現在的四百余家店，這種“溫度”始終存在于海底撈的骨子里。

　　網上沸沸揚揚的“逆天”的海底撈服務的案例已經很多，此處不再贅述。但更值得關注的是，海底撈是如何做到讓五萬多員工，人人都全心全意的把最好的服務帶給顧客呢？海底撈對顧客的溫度是最容易總結的企業成功經驗，而海底撈對員工的“溫度”，才是企業的“溫度”得以延續和再生的根本。

　　海底撈不會讓在北京打工的員工住地下室，反之，為他們提供城里人住的正規住宅，有空調有暖氣，人均居住面積不小于6平方米，宿舍距離工作地點還在步行20分鐘之內。不僅如此，海底撈員工的宿舍還有人專門打掃衛生，換洗床單，做飯。宿舍里還可以免費上網，電視電話一應俱全。但僅僅做到這些，海底撈還不能算是個優秀的企業雇主。

　　今天的大型企業越來越重視員工家庭，如蘋果公司就是通過提供給員工配偶福利，讓“蘋果保密法則”這些“傷害夫妻感情”的規則，也得到了家人的支持。中國的家文化比西方要發達很多，所以海底撈在這方面的打造比很多外企走的更遠，他們為員工準備了全方位的家庭關愛。海底撈為員工家屬準備了住所和各種日常基礎服務；在簡陽為他們的子女建立寄宿學校；領班以上的干部父母，每月還會收到公司發的幾百元補助……

　　海底撈的這種關愛不僅體現在對雇員和家屬上，甚至離職的員工，海底撈依然付出關愛。一位店長離職，只要任期超過一年以上，就會拿到8萬元的“嫁妝”，就算是被別的公司挖走，也照給不誤。小區經理走，給20萬。大區經理走，送一家火鍋店，價值800萬。越是這樣的海底撈，反而越具有向心力，海底撈至今二十幾年的歷史中，拿走“嫁妝”的只有三個人。

　　這樣的海底撈，除了是一個企業，更像是一個“家”，當然這份家的經營也是需要巨大的付出和魄力的。2018年海底撈的財報顯示，2018年海底撈在員工工資上的成本高達50.1億元，占海底撈2018年總營收的29.6%，遠遠高于同行。但也正是這些投入，讓海底撈的員工愿意更好的為海底撈服務。

　　正是海底撈的這些“家文化”的關懷，讓海底撈的離職率和跳槽率低于同行的平均值，讓員工心甘情愿的為自己的“家”付出奮斗，并將這種熱情傳遞到客人那里。

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　　海底撈中國特色的“制度”

　　單獨依靠家文化，很難把企業做大。海底撈快速擴張至千家門店的時候，單純依靠“溫度”就可能面臨失靈、甚至失控的問題。餐飲巨頭麥當勞之所以能夠走遍全世界，靠的就是其標準化和制度化的流程設計。對服務視如性命的麥當勞，除了人們熟知的柜臺服務“六步曲”、顧客評價體系外，所有設施、廁所都有清晰的衛生標準，甚至連服務員洗手的流程都是標準化的。這才保證了你在世界各地的麥當勞都有一樣的體驗。

　　新希望的董事長劉永好曾經說過，他在企業做大的時候忙的不可開交，可張勇卻可以在企業做大的時候自己去打麻將、打高爾夫。想要偷懶的張勇卻非常愛動腦子，他充分利用中國獨特的文化特征，設計出了一套不同于麥當勞的管理體系，不但成功激勵了員工，還解放了自己。海底撈獨具特色的“企業合伙人制度”，對海底撈的管理效率和擴張速度，具有不可估量的作用。從“報時者”到“造鐘者”的變化，讓海底撈的“制度”逐漸被探索出來，并且被不斷細化。

　　張勇尋求的不是西方教科書這樣的企業管理的辦法，也不是MBA教科書上的辦法，他是考慮中國自身的文化的一個辦法。他就研究古代幾千年的師帶徒制度，師傅教會了徒弟，徒弟賺的錢師傅要分一部分，這種制度在中國運轉了千年，生生不息。既然這樣為什么不把師帶徒的方式在企業里做？于是張勇的所有企業都搞師帶徒，讓每個人才都成為最值錢的“能下蛋的母雞”。

　　就是這樣，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶……他們一個帶一個，先后成為海底撈的骨干。管理人員的晉升與自己培養人的速度息息相關。海底撈店長有兩種可以選擇的薪酬模式：本餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%；或者是只有其自己管理餐廳的2.8%。這就讓海底撈店長的工資結構變成了：底薪+母店分紅+徒弟店分紅。店長既有了壓力，又有了動力，從被動挖掘人才變成主動培養人才，愿意教的越來越多，愿意學的也越來越多，形成了一個良性的創造鏈。

　　為了讓海底撈的人才鏈更完善，海底撈還設立了海底撈大學，專門教授如何利用海底撈的管理模式管理門店。表現優異的徒弟經過在海底撈大學的培訓，通過持有證書，就有機會擔任海底撈的店長。一個好的企業往往是一個具有明晰的晉升制度的企業，優衣庫的每一個店長也是從折衣服開始的。這種制度不但為海底撈的員工打開了晉升通道，也為海底撈的持續擴張提供了源源不斷的人員儲備。

　　有了清晰的人才管理體系，接下來如何進行具體的業務評價呢？初期張勇采用的是KPI和翻臺率的考核辦法，但很快這種制度的弊端就暴露出來了。為了更好的成績，顧客被強制服務，曾經爆出的漏勺通下水道也是在尋求“效率”的評價體系中產生的，這些險些要了海底撈的命。好在海底撈快速反應和整頓后，恢復了用戶的信心。但門店越來越多，這種問題如果不能被百分百杜絕，海底撈就隨時會跌入谷底。

　　在經歷了前期對于員工的試錯之后，張勇發現，對于餐飲業，既要正式化管理，也要非正式化管理。于是他丟掉所有的硬性KPI標準，只考核柔性指標——顧客滿意度。他在全國找了數千個神秘的信息源，這些信息源每月必須要吃他的火鍋。這些人的任務就是悄悄的調查，發現什么問題跟總部報告。然后海底撈把這個信息源的報告打了分，評選ABC三等，經過大數據的統計來決定店長行不行。被評為A等的員工不僅有當上店長的機會，還會得到相應的店鋪利潤分成，相反，如果在三年內都拿到C，那整個門店將面臨全員下崗。

　　員工的考核標準確定了，可如何才能將一個員工的價值發揮到最大呢？餐廳到底需要多少服務人員？這是個商業難題。因為，餐廳里很多服務員處于閑置狀態，服務員在那里等人，可工資還是要發。所以張勇就想辦法弄了個信息化的手段，端盤子每跑多少步是多少分，一趟多少分兩趟多少分，該多少錢，直接明確，所以小伙子小姑娘跑的非常快。領導想再增加一個人，員工都不干。“他多一個人，我就少跑了，少跑了就少賺了”。這樣一套完善的員工管理機制，讓張勇即使在四百余家店面的情況下，也可以一直保持“忙而不亂”。

　　對于企業管理來說，“管人”是最難的，但對于餐飲業來說，“物”的管理也并不容易。這么多餐廳如何保證食材的質量，如何讓味道標準化，如何進行店鋪的選址、裝修等等，這些問題對企業來說同樣生死攸關。張勇說，“我們最強的地方其實是供應鏈”。對于餐飲業來講，顧客復購的第一因素，永遠都是味道和質量。為了保證原材料的質量與標準化，2007年，海底撈就有了自己的屠宰場。2013年，海底撈的后臺供應鏈已實現全國全網平臺化服務，集中化采購，并有中央廚房統一處理。

　　為了最大限度的標準化和實現成本控制，海底撈涉足了火鍋產業鏈的整個上游。包括食材、底料供應、人力資源、店鋪裝修等等，每一環節都由張勇控股的子公司獨立運營。頤海國際為其供應火鍋底料，且同樣在港股上市；蜀海負責菜品采購、中央廚房、倉儲物流等托管服務；蜀韻東方負責餐廳設計施工；紅火臺負責軟件管理系統。并且這些供應鏈公司都對外開放，頤海國際的第三方營收已經接近50%。有了這些關聯公司，海底撈能用最短的時間、最便捷的渠道，降低采購成本、保證食品安全、提高經營效率，實現規模化增長。

　　前端的發展越發完善之后，海底撈繼續向產業鏈的下端延伸。為了擴大產品的受眾廣度，海底撈還推出了多種新產品，如海底撈火鍋底料、速食快餐、菜品調料，并開始銷售海底撈品牌的啤酒、乳酸菌等等。海底撈已經不單單是一家火鍋店，在它不斷的多樣化探索中，已經形成了一條“海底撈生態鏈”，成為一個扎根于整個火鍋產業鏈的集團。就在今年的3月份，海底撈還收購了冒菜餐廳優鼎優，同時投資了數家初創快餐企業，開始布局之前不曾涉及的快餐行業。

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　　總結

　　優質的服務，在海底撈二十多年的發展中成為了企業的標簽，貌似成了海底撈的制勝法寶。但海底撈的內部孵化機制，員工激勵機制，顧客滿意度管理能力，跨區供應鏈管理能力，信息化數據能力等等這一系列的硬功夫，才是支撐海底撈獲得好口碑的基石。

　　海底撈對于中餐的標準化實踐做出了一個全新的探索。更為難能可貴的是，相比于折戟于股權爭端的中餐標準化品牌真功夫，張勇早早規避了海底撈在未來發展中可能產生的股權爭端，掃清了不必要的障礙。

　　今天大家都在說“996”，很多企業家天天在企業里管人、管事、管考核，什么都管，非常辛苦。劉永好說自己就是這樣的人，張勇卻不喜歡到公司去，但他思考出了一套獨具特色的企業管理模式，不但可以激發員工積極性，還可以讓企業最高效的運轉。

　　當然，相比肯德基、麥當勞這樣的國際連鎖餐飲業，海底撈的發展仍然任重道遠。未來海底撈的規模仍將持續擴大，且將重點布局下沉市場，人均消費100多的火鍋在三四線城市能否繼續保持火爆，且持續的形成用戶吸引，這是個迷。千家門店的開店速度，海底撈的人才培養速度能否跟上，員工的管理是否能精細到指甲縫，這是門店拓展擺在海底撈面前的大考驗。

　　餐飲業盡管市場廣闊，但顧客喜新厭舊的特性也很明顯，而且品牌非常脆弱，一兩個食品安全問題就可以打的品牌沒有翻身的機會。但對這種不斷為顧客帶來驚喜，甚至為商業領域帶來新思路的企業，我們還是希望他能將中國的餐飲業帶向新的高度，為行業譜寫新的可能性。