從2015年創(chuàng)立到今天，以創(chuàng)始人彭心的網(wǎng)名“奈雪”作為品牌名字，奈雪的茶（下稱奈雪）確立了自身的品牌形象和商業(yè)模式：強烈的女性氣質(zhì)、主打茶飲+歐包產(chǎn)品，以及強調(diào)店鋪作為第三空間的屬性。脫離“網(wǎng)紅”標(biāo)簽之后，頭部新茶飲企業(yè)進入擴張階段。

　　產(chǎn)品、運營、供應(yīng)鏈等各個環(huán)節(jié)的基本功替代流量效應(yīng)，成為持續(xù)發(fā)展中的更重要變量。換言之，新茶飲在這一階段要解決的，已集中到成本與營收之間的關(guān)系，以及后續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ雀�加實際的“生意”問題。

　　市場對奈雪一直存在一些疑惑：比如，它對于A類商場、200平方米以上大店型的選址偏好，是否拉高了成本？在我們的了解中，奈雪的所有門店已經(jīng)實現(xiàn)單店盈利，但是利潤率都相當(dāng)?shù)汀?/span>

　　其次，奈雪的SKU包括多款茶飲與歐包，大空間的運營也讓其本身更具餐飲企業(yè)的特點——操作過程更難、相對依賴人工、流程也難以標(biāo)準(zhǔn)化。這樣一來，規(guī)�；�的擴張必然受到一定的限制。市場也因此擔(dān)心其快速擴張的潛力。

　　奈雪的創(chuàng)始人彭心與趙林對此作出的回應(yīng)是，“我們門店的現(xiàn)在與未來，都會保持長期的低利潤狀態(tài)。”彭心告訴我們，這是奈雪的戰(zhàn)略初衷所決定的。低利潤的直接原因是各個環(huán)節(jié)的高成本：大的店面、高品質(zhì)的出品，本身就是需要高成本的投入�！霸陂L期競爭中，消費者也是選擇成本更高、質(zhì)量更好的產(chǎn)品�！迸硇恼f。新茶飲一方面是奶茶消費升級的結(jié)果，另一方面是創(chuàng)造了更多人群喝茶的需求，更好的體驗與產(chǎn)品是不可逆的。在產(chǎn)品銷售中中，排名最前的幾個產(chǎn)品都是成本最高的幾個產(chǎn)品。

　　其次，茶飲供應(yīng)鏈規(guī)模小、不規(guī)范程度高，加上不僅涉及茶葉，還有水果等其他品類，管理與整合較難是客觀情況。這種困難是結(jié)構(gòu)性且長期的，也必然帶來成本的提升。

　　大背景如是，奈雪要在這種條件下維持持續(xù)經(jīng)營與擴張，同時保持一定的門店利潤率，就要更好地“經(jīng)營與用戶的關(guān)系、讓茶飲成為一種更日常的選擇”。

　　奈雪不斷嘗試多種方式來強化他們與用戶之間的連接。

　　例如，更快的產(chǎn)品迭代、更高的觸達率。奈雪保持了一個月上新一款新產(chǎn)品的節(jié)奏，除了賴以起家的霸氣水果茶之外，也在嘗試芝士乃至咖啡飲品等其他品類，并且實驗性地開了主題店奈雪的酒吧、奈雪的禮物，來加強用戶的體驗與消費。2018年，奈雪的茶品牌本身開出了111家門店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“臺蓋”則開出了68家。目前，奈雪的茶的雙品牌一共擁有279家門店，進入全國26個城市，觸達性顯著提升。

　　此外，以會員為核心，加入零售衍生品和跨界產(chǎn)品的主題店“奈雪的禮物”，也已經(jīng)進駐了青島、廈門、武漢等多個城市；在主營產(chǎn)品之外，奈雪還推出茶飲禮盒，滿足用戶送禮和B端的一些需求；最近，奈雪還推進了大英博物館、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。這是奈雪在提供主營產(chǎn)品之外，玩法上的新探索。目的依舊是強化與用戶直接的連接。

　　顯然，這個階段的考驗已經(jīng)呈現(xiàn)更多“日常競爭”的特點。新鮮感褪去、品牌忠誠度未知、不同的茶飲品牌還在不斷出現(xiàn)，經(jīng)歷了第一階段的新茶飲頭部品牌們要扛住的是更加瑣碎但也更加實際的問題�！氨热缒愕拿恳槐�茶的品質(zhì)，比如你的標(biāo)準(zhǔn)化流程能否得到執(zhí)行。”趙林說，加上店面一線的工作人員，奈雪已經(jīng)是一家8000人的企業(yè)了，要保證每一步都不走形。

　　至少，奈雪已經(jīng)部分展現(xiàn)了這種日常競爭中的持續(xù)能力。

　　拿供應(yīng)鏈來說，即使長期依舊存在挑戰(zhàn)——比如奈雪依舊為了穩(wěn)定、高品質(zhì)的原材料向供應(yīng)商支付較高的價格——奈雪在去年也實現(xiàn)了對于供應(yīng)鏈更高的把控能力。例如，奈雪會與供應(yīng)商提前鎖定要使用的優(yōu)質(zhì)原材料，比如茶葉和水果；另外，奈雪也會掌控關(guān)鍵的、一般難以全年供貨的原材料生產(chǎn)，比如在建立草莓種植基地、茶葉種植基地。保證讓用戶一直喝到質(zhì)量和口味穩(wěn)定的產(chǎn)品。

　　奈雪還在深圳投建了占地超過1萬平米的中央工廠，能夠進行水果、半成品和面團初加工，制作出半成品后再統(tǒng)一分發(fā)到門店進行現(xiàn)場烘烤，提高生產(chǎn)效率。在外地，門店集中度沒有這么高，奈雪的茶就選擇了前店后廠的形式，保證好口感與新鮮度。

　　而對自動化設(shè)備的投入，目標(biāo)則在于從根本上改善“餐飲”屬性強的企業(yè)經(jīng)營中存在的過度依賴人工、流程不清晰等問題。彭心告訴我們，茶飲制作流程相對復(fù)雜，不僅涉及到茶葉，還有各項配料。過去，一杯茶的制作必須靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他們已經(jīng)配備了自動化設(shè)備。這也是茶飲企業(yè)在規(guī)模化過程中，必須向咖啡等行業(yè)學(xué)習(xí)的部分。

　　“星巴克的流程分配就很清晰。機器不斷生產(chǎn)咖啡、后廚與前臺的人配合其他步驟完成飲品。我們還是會維持復(fù)雜、高成本的制作工藝和方式，但是自動化設(shè)備一定是未來的方向�！迸硇恼f。

　　另外，在深圳打磨好模型再開始全國化的進程，也佐證了奈雪的耐心。2017年年底，在開始全國化之前，奈雪在深圳已經(jīng)有了40多家門店。趙林告訴我們，對深圳顧客來說，奈雪將從新鮮品牌到生活必需品的轉(zhuǎn)變，這是趙林認(rèn)為的理想狀態(tài)，“大家渴了自然會想到奈雪�！痹谏钲冢�奈雪目前已經(jīng)有了60家門店。深圳模型的成功，是奈雪向全國去發(fā)展的最重要基礎(chǔ)。趙林評價，去年對于奈雪而言是相對“瘋狂”的擴張期，今年，他們將更注重內(nèi)功和擴張的質(zhì)量，將深圳的經(jīng)驗更好地落實。因此，即使奈雪在今年已經(jīng)具備擴張300家門店的能力，但他們還是決定放慢自己的腳步，把更多精力放在運營優(yōu)化上。

　　新茶飲賽道競逐之初，關(guān)于這個賽道是否能誕生“下一個星巴克”的猜測一時成為話題。星巴克在中國長期鋪墊，終于在一個幾乎沒有咖啡消費習(xí)慣的國度達到了驚人的復(fù)購率和品牌認(rèn)知度，讓人們一想喝咖啡就想到星巴克。其開創(chuàng)的第三空間概念、對咖啡文化的推廣，以及體驗性消費帶來的溢價等，讓對標(biāo)星巴克成為趙林和彭心在創(chuàng)業(yè)的第一天就確定下來的事。

　　有趣的是，回頭來看這些新茶飲企業(yè)，只有奈雪真正表示自己的商業(yè)模式對標(biāo)了星巴克。

　　業(yè)界一種聲音認(rèn)為，在茶飲供應(yīng)鏈不成熟的前提下，“零售”而非“餐飲”屬性將帶來更低的成本、更高的營收，彌補結(jié)構(gòu)性高成本的問題。這讓學(xué)習(xí)星巴克看上去美好，但實際上“艱難”。

　　某種程度上來說，奈雪的高成本與低利潤，正是這個初級階段要付出的學(xué)習(xí)成本。在越來越大的規(guī)模之下，供應(yīng)鏈的夯實和門店運營的自動化、流程化，都是長期的功夫與日復(fù)一日的修正、優(yōu)化。奈雪接下來的挑戰(zhàn)還有很多。

　　在去年，奈雪獲得了來自天圖資本的60億人民幣估值的A+輪投資。這一輪投資帶來更多的是提速作用，比如開店，比如供應(yīng)鏈，但并不會改變奈雪的核心策略。而對于希望活得更加長久的奈雪而言，“我們要保持長期競爭，可能最后賺的就是一點點更專業(yè)的錢�！�