都說網紅店活不過三年。

　　趙小姐不等位、雕爺牛腩、黃太吉，剛好三年；很高興遇見你、小豬豬、水貨，兩年；一籠小確幸，一年；Remicone 烏云冰激淋，半年。看，越來越快。

　　記得當時跟朋友談起過水貨，當時他負責水貨的選址開發，見證了水貨的潮起潮落。他跟我說，水貨沒有錯，畢竟很多人連創新的意識都沒有。我不反對，但這讓我想起了諾基亞被微軟收購時，CEO 約瑪·奧利拉說的那句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。

　　風光不再

　　網紅餐廳在品牌發展初期，往往會靠著單一的長板策略爆紅，或者營銷手法、或者單品爆款，但是，隨著消費者回歸理性、競爭對手的增加，品牌勢能會被攤薄，而這時候能否活下來的關鍵，就回到了最基本的經營問題。有沒有好的產品體驗、服務效率，甚至食品安全與人才系統的搭建。正如勺子咨詢 CEO 余章榮所說，一兩家店成功容易，但多店連鎖成功難，想成為“實力網紅”，就必須要回歸到為消費者提供高性價比的價值體驗中去。

　　這顯然不是一次做對終身獲益的事，而關鍵，就取決于后期是否擁持續的“補短”能力。正如我下面想說的它們一樣，同樣網紅出身，也曾站在輿論的風口浪尖上，但跟那些死去的網紅餐廳不同的是，它們找到了那套屬于自己的“補短”秘笈，也懂得未雨綢繆。

　　它們是怎么做的？

　　產品體驗

　　喜茶：深耕供應鏈

　　喜茶火起來的原因歸結于在奶蓋茶基礎上，創新出了芝士奶蓋茶并做到極致，但創始人 Neo 知道，產品是最容易模仿的，尤其是奶茶市場。于是從門店數還不多、還混跡于二線城市開始，它就開始在供應鏈上投入大量精力。

　　上游穩定，才能帶來規模和議價權

　　不光堅持茶園直采，喜茶還會根據市場需求去定制茶、培育茶，從種植土壤到種植方式都會根據消費者需求，進行個性化改造，像金鳳、四季春、嫣紅、綠妍、韻香這些市場原本并不存在的茶底，就是喜茶耗費 2-3 年時間自主研發而成的。2017 年 4 月，喜茶又在供應鏈后端上線了 ERP 系統，以此在供應鏈信息流打通，實現效率最大化，就連去年獲 IDG 資本 1 億元的投資，它也把很大部分都花在了這兒。

　　如果說高效率和低成本是為了打磨健康的盈利模型，那么定制化口味，就是加厚消費者與品牌的粘度。這些，就是喜茶的壁壘之一。

　　蛙來噠：制定標準化流程

　　有過 IT 背景的羅清和羅浩（兄妹）憑借在財務、收銀、運營等方面的規范管理和鉆研產品的悉心，曾在 2010 年剛開業時就成為了當地的網紅店，不到 200 平的店每天日流水 3 萬多，口味成了它最大的吸客點。然而，豐富菜品的背后，卻也制約著企業的發展，難以標準化、人力財力投入高......

　　挑起消費者興趣點的背后是？

　　她做了兩件事，以牛蛙為原點砍掉多余產品，給產品制定標準化流程。比如研發可供標準化出品的醬料、醬汁和粉料，比如對圍繞產品的物料標明文字、圖片和說明并進行指引以及嚴格規定，以及給相應崗位和職責的人制定不同標準，甚至到可供加盟商從理論到實踐的課程。用羅清的話說，迭代了 N 次的管理手冊堆起來能有一米多高，表格也做了 200 多個。

　　如果說定位是一個勾住消費者與品牌的鉤子，那么在餐廳出品、環境、服務和衛生方面都能做出顧客滿意的標準，就能夠構建系統，這些，就是蛙來噠的壁壘之一。

　　人才體系

　　西少爺：創新管理手段

　　從一開始，西少爺就給產品制定了嚴格規定，大到面餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么擺放等。不過與很多餐廳一樣，西少爺同樣沒能幸免于執行層面的不統一，不同時間、不同人在不同心情下出現參差不齊的服務......

　　每次吃饃都能收到這樣的評價......

　　在創始人孟兵看來，一個滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機，關鍵就在于將公司最核心的事情與司機收入綁定的機制，小小的“服務分”，卻能在總部無法看到司機的儀容儀表和服務態度時，牽動著所有的向心力。于是，他借鑒了滴滴的管理模式，在西少爺內部建立顧客評價體系，與員工收入綁定在一起，而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標準，只考核服務質量和產品質量，不考核業績。

　　如果說標準化指的是定量，那么機制的意義就在于可落地。產品好、服務好、自然生出好口碑和好業績。這些，就是西少爺的壁壘之一。

　　樂凱撒：人才超配

　　2014 年，樂凱撒憑借一款榴蓮比薩在深圳爆火，2015 年，它迅速開出了 30 家店，連必勝客都成為了它的跟風者。2016 年，它突然慢下來，一年只開了 20 家店，創始人餅哥也很少露面，今年，它又火力全開，兩個月開了 30 家......

　　最不像餐飲的餐飲團隊

　　2016 年，樂凱撒干嘛去了？創始人餅哥說，搬磚去了。搬什么磚？搬人。為什么？因為他感覺自己一個人就像老牛拉破車，拉不動。怎么搬？重構團隊，并且找世界一流公司加持。樂凱撒的團隊好多都是非餐飲行業，餅哥找來了科技行業的人填在數字化部門，找來零售業的人填在品牌部，找來通訊業的人填在供應鏈部，他認為，“殺雞要用牛刀”。再者，他又找來了世界一流顧問公司加持團隊，找來夏暉的人加持供應鏈、找來藝康的人加持食品安全，找來德勤的人加持IT，找來法國博古斯學院的人加持產品......

　　如果說人才是企業發展的引擎，那么樂凱撒選擇極端化，持續創新和改變才是保持競爭力的方法，而人才，就是創新和改變的源頭。這些，就是樂凱撒的壁壘，沒有之一。

　　在偶像派網紅長成“實力派”的路上，有人選擇補產品，有人選擇補人才，當然，還有人選擇補服務，補食品安全，補裝修補文化，這些都將會把品牌從最初的一個點變成一個面。從梳理這四家實力網紅的過程中，我發現了兩個有意思的點。

　　一、憂患意識極強。我幾乎沒有找到在它們“補短”時，所對應的業績下滑痕跡。紅，是一個循序漸進的過程，它們恰恰把補短的時間點，卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期，邊紅邊補。

　　二、哥補的不是真的“短”，而是避免長板變“短”。它們所傾斜的所有資源，恰恰都跟創始人本身自帶的長板扭到了一起，這也是企業創立之初的優勢，比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身，所以他要發揮人才優勢，比如喜茶 Neo 本身就偏執產品又有多年經驗，所以它要發揮產品優勢......而對于那些不擅長、不重要的點，它們選擇暫時擱置，因為在搶先一步的地方投入相同精力，你會比別人更快，而它所對應的投入成本也最小，效率也最高。

　　長和短永遠都不是絕對的，當你不往前再邁一步時，長也就變成了短。