世界最大公司還能續寫過去10年銷售翻番的極限增長故事嗎？
答案取決于它如何捕捉新興消費需求的微弱信號
你可知道，全世界最大的公司、沃爾瑪百貨有限公司(Walmart)總裁兼首席執行官的辦公室，面積不足24平方米，只有一個美國兒童的臥室那么小。
麥道克(Mike Duke)和妻子蘇珊第一次走進這間木質裝修的辦公室，卻不覺有何不適。“那是一個星期天的下午。”今年秋天，麥道克在他來華接受的獨家專訪中，對《環球企業家》回憶說。當天，他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習慣)，去麥當勞吃午餐。然后花了整個下午來裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書架上。
接著，他坐回椅子上，對妻子說：“我是第四個坐進這間辦公室的人，這是多么無上的光榮。”
不錯，前幾個主人在全球商界聲名顯赫：山姆沃爾頓(Sam Walton)開創了零售業的低價傳統，戴維格拉斯((David Glass)加速全球擴張，李斯閣(Lee Scott)，麥道克的老上級，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬名員工的巨無霸，以及這間又小又舊的辦公室。
麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個木頭家具中找到非常偉大的歷史。”
在麥道克眼中，這些家具中蘊藏著使沃爾瑪成為行業領袖的基因。
但挑戰在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機時代，全球消費市場在強烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。
對沃爾瑪這種規模的公司來說，保持業績增長是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長6%，高于分析師預期；第二季度，雖然美國本土銷售下滑1.8%，但海外市場獲7.3%的增長，使公司總體實現了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財報顯示，由于國際業務增長強勁，第三季度利潤增長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預期。但正如麥道克在股東大會上所言：“盡管我們對近期的表現感到驕傲，卻無法保證未來的成功。”
在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內部，這被稱為“未來沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰略。“未來的沃爾瑪會成為一個多管道的、能讓顧客進行不同方式購物的公司。”麥道克對《環球企業家》說。
11月11日，沃爾瑪美國網站對六萬種商品實行免費配送，無最低消費額限制，此舉將攪亂電子商務領域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數十年歷史的傳統公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時尚服裝制造商H&M。
但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強調服務客戶本地化、業務模式共享并利用沃爾瑪全球供應鏈資源，以及強化誠實、甚至有點耿直的公司文化。
你也可以視為這是隨全球化擴張而來的調試。當沃爾瑪入駐中國這樣的新興市場，會發現其引以為傲的合規文化和“天天低價”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪的跨國特質被凸顯的同時，每個市場間的溝通，以及培養真正的跨市場人才，會成為真正的挑戰所在。“作為一家跨國公司，是非常需要"未來的沃爾瑪"這樣的提法的。我們可以從世界各地進行學習，運用到其他國家或地區去。”麥道克對《環球企業家》說。
為了不讓廣闊的市場擾亂沃爾瑪的步伐，務實的麥道克把創新建立在傳統的根基之上。其實，“未來沃爾瑪”的宗旨來自李斯閣對其創始人山姆沃爾頓名言的擴充：“為顧客節省開支，使他們生活得更好”(Save Money& Live Better)，這是伴隨全球化擴張過程，對“天天低價”傳統的一次革新。當外部世界疾速變幻，推陳出新的技術加速改變人們的生活方式時，沃爾瑪需要堅持一個簡單的原則：但凡創新，均以顧客需求為基準。
“我的壓力可能是繼續成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認為的最好的零售商。”麥道克說。
在中國，你可以近距離感覺到這場變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購物廣場經過三個月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣場新型樣板店)”之名迎接中國即將到來的消費升級時代—入口處的新標識泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個藍色大字旁，多了個形態活潑的“火花”。
最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者：女性；第二個藍色區域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區，放置蔬菜、肉類、水果；最后的橙色區域屬于家庭趣味區，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。
不要小看這種改造。沃爾瑪歷來重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國巡店，會仔細觀察店面的顏色，標識設置，電器陳列，希望從中探尋消費習慣或發掘新的消費需求。最近的訪華過程中，他發現，中國消費者不僅對傳統食品感興趣，也開始饒有興趣地品嘗來自世界各地的食物。
無論未來沃爾瑪戰略多么宏偉與創新，仍需落實在細節上，并最終回歸到消費需求上。對剛剛完成原始積累的中國零售產業來說，沃爾瑪的做法頗值得鉆研。
事實上，作為行業領導者，沃爾瑪的方方面面都具有案例意義。包括這場變革對公司掌門人能力的多重要求—至少，需要兩個麥道克，一個高瞻遠矚，另一個則不放過任何細節。只要會議時間一到，麥會毫不客氣地起身。當《環球企業家》以此向麥道克求證時，他大笑著舉起手邊的文件夾，上面貼著紅紅綠綠的N次貼，寫滿行程：“瞧，每一分鐘都是被計算著的。”
這位執掌全球頭號公司的首席執行官60歲了，他得爭分奪秒。
實干家
不難想象，執掌這樣一家公司的變革，多容易費力不討好。麥道克似乎是個合適人選：這位有五個孫子的老人親和力強，有股渾然天成的純樸勁兒，“他屬于溫文爾雅的那一型人，很老實、本分的一個人。”一位和麥道克打過交道的人告訴《環球企業家》，他歸結為麥道克擁有喬治亞理工學院的工程師背景，同時也是少年時代的務農經歷使然。
在大公司里，這種風格有助于個人以平和的立場避開公司政治的動蕩。1995年，并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪的麥道克擔任物流部門的高級副總裁，后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后，深感沃爾瑪的管理水平不能與其他Fortune500強企業比肩，意欲招聘更多大學畢業生，同時為管理層提供更好的培訓。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對，其中不乏創始人山姆沃爾頓的老友。
在李斯閣排除異己的過程中，作為李的親信屬下，麥道克有時不得不開除一些員工。他曾因此深受煎熬，但最終他認為：“就這件事情來說，也許并不存在對錯。”
當然，與李斯閣相比，麥道克仍欠煽動力。“他還需要成長。你知道，這些領導人的學習能力都是驚人的。”一位沃爾瑪中國籍高管對《環球企業家》說。
但在“老好人”的外表下，麥道克有著領導者強勢的一面。
對此，作為如今與麥道克合作最緊密的人，沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫(Doug Million)感受頗深。“他非常有緊迫感和競爭意識，預期總是很高。當他設定了一個目標，要改變可難了。”董明倫對《環球企業家》說。
顯然，年紀是麥道克的瓶頸，李斯閣比他只年長一歲。這督促他盡可能快地發現問題、研究問題，并迅速行動。所幸，這是麥道克的長處。“他是一個實干家。”李斯閣如是評價他的繼任者。
麥道克的務實風格和沃爾瑪傳統相得益彰。他買了一輛二手保時捷911卡雷拉跑車，不會在平日開去上班，只能在周末過一把癮。
這種行事風格某種程度上也成就了麥道克登上職業頂峰。據沃爾瑪的合作伙伴說，與當時CEO位置最有力的競爭者艾思華(Eduardo Castro-Wright)試圖掌控一切的管理風格相比，麥道克的溫和低調更討人喜歡。當然，麥道克作為國際部CEO的業績也是重要助力，在他負責國際業務的三年中，沃爾瑪的海外銷售額從600億美元增長到1000多億。
在這三年中，他便展露出實干型領導者的決斷力。沃爾瑪在德國市場投入巨大卻寸步難行，時任全球CEO李斯閣認為應從長計議，但麥道克果斷建議退出德國市場。“你知道那個時候做這個決定非常艱難，”當對《環球企業家》提及此事時，麥道克說：“我必須判斷什么才是真正長遠發展的，如果不是的話，我們就應該把資源投放到更好的市場。”
快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規模龐大的老牌公司來說，如何在關于變革的決策中繼往開來，則是個挑戰。本質上，沃爾瑪不會有從零開始的創新。免費網購看似是個創舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協議，也無法大范圍設立物流配送中心，因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。
更好的生活
事實上，“未來沃爾瑪”的戰略，是在金融危機后沃爾瑪不斷調整與變革的基礎上產生的。
電子商務是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達”(Pick Up Today)的項目：允許顧客在網上訂貨，并選擇由快遞送上門，或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言，該項目的目標顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。
但就包括實體店在內的整體業務來說，情況更為復雜。世界零售業即將進入商品價格透明化的時代，麥道克相信，價格領導者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說，這的確難以抗拒，但麥道克也意識到：“我認為有時顧客需要最好的價格，有時候他們需要不同的、獨特的產品，而我們應該提供所有這兩種。”
簡言之，沃爾瑪必須在多種市場及多重需求間尋求動態平衡。
在美國本土市場，創始人沃爾頓所倡導的略顯雜亂無章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客，尤其是高端顧客，而Target之類的后起之秀等則瞄準了對購物環境日益苛求的美國消費者，將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。
麥道克告訴本刊，在針對本土顧客的調研中，大家普遍反映沃爾瑪的門店過于擁擠，甚至讓他們無處著手購物，“我們聽取了他們的建議。”沃爾瑪美國團隊決定為本土消費者提供一個從物理到心理上都更為干凈的購物環境，他們開始清理堆滿打折品的通道，并減少了貨架上的商品，數量高達幾千種。預期中，銷售會進一步集中在那些原本就擁有良好銷量的商品上。
結果卻出人意料地糟糕，即便排除經濟危機的影響，本土市場的銷售也下跌得有些過分，還持續了五個季度。“我們改變得太過頭了。”論及此，麥道克坦言。他迅速下令，重新聽取顧客的建議，放回那些他們需要的商品，恢復了通道上的部分打折商品，還就此下放了更多權力給各門店。鮮為人知的還有，他撤換了主要制訂及執行此項任務的兩位高管。
“他們(美國團隊)不能太偏向這邊，也不能太偏向那邊，需要尋找一個平衡點。”在總結這次銷量下跌從而進行彌補的教訓時，麥道克如是說。所有的決策都只圍繞著消費者需要什么，前提是行動得快。
源于這一動力，“未來沃爾瑪”的戰略在各個細小環節上都在重塑這家傳統零售公司。譬如，在購物中心這個業態上，沃爾瑪的增長空間已小得可憐，它打算重新設定選址戰略，不再遠離大城市市中心，而準備縮小身軀，推出3萬至6萬平米的社區商場而非動輒十幾萬的購物中心，鉆入各大城市。沃爾瑪的計劃是，在廣撒網之前，在未來幾年間進行30至40家店的測試。甚至，沃爾瑪還野心勃勃地想踏足美國富足階層最集中的典型城市，紐約。
面向未來
在這場事無巨細的試驗中，最吸引麥道克的莫過于變幻莫測的中國市場。“消費力的增強，中產階級的崛起，希望過上更好的家庭生活，這些都是沃爾瑪愿意提供的。”麥道克說。過去三年，中國經濟總量的增長幅度前所未有，超過英國工業革命，及二戰后的日本、巴西等國家經濟總量增速。
所以，你要相信北京沃爾瑪新型樣板店里的每個細節都經過深思熟慮的設計。角落里暗藏著不少“秘密武器”，比如加有感應器的冰柜，只有人走到近處燈才會打開。此外，烘焙區域制作面包過程中，陣陣香味會從特殊的管道中飄出，引發食欲；在綠色生鮮區，有個能吐出菜譜的機器，以此為缺乏烹飪經驗的年輕消費者提供幫助。
在未來店中，沃爾瑪重新引入了一度被撤出門店的電腦這個品類，在電視機區域，甚至加入了最前沿的3D電視，據張雷介紹，此舉意在吸引漸漸成為消費主力的年輕人，不再像以往那樣單純針對中老年消費群。
但與美國市場的試驗類似，這家店也需要巧妙平衡疊加的消費需求。對中國消費者來說，低價永遠是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然；在賣場里，超低價商品用黃色價簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區別。但鑒于物流成本差異，這家未來店無法做到每件商品與對手比實現最低價，而是突出“一籃子”的總體低價。
其實，所有調整，均以本土化為基準。值得留意的是，在剛剛入店的位置，有一個主題促銷墻，放著空調等應季促銷品。“我們發現中國的老百姓很喜歡跟季節掛鉤的主題促銷，比如接下來會有火鍋促銷。”張雷說這種做法恰恰是大潤發這樣的臺灣零售商的慣常營銷手段。
“我覺得是他們的戰略開始起作用了，產品線有了定位，門店也形成規模，漸漸有了議價的能力。”一位寶潔人士如此總結沃爾瑪中國這兩年的迅速發展。
事實上，沃爾瑪中國實踐“未來沃爾瑪”概念的過程，也正是摸索中國消費升級的過程。
隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟，零售市場的差異化逐步開始，不同的業態和定位區分會日臻明顯。“大家都在嘗試，有很貼近本土的，有生存能力很強的，也有發展速度很快的，現在逐步趨向于穩定，定位很明確。”一位在中國零售業供職十多年的人士告訴《環球企業家》。
1996年進入中國內地市場的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中，其始終在本土化和其強大的沃爾瑪文化、集權管理及權力下放之間摸索最靈活的平衡術。
一名沃爾瑪中國的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅持“天天低價”原則，而延緩盈利：放棄供應商給的渠道費，要求供應商降低進貨價格，卻遭拒絕。“其實沃爾瑪早該掙錢了，打破有些規則之后就能掙錢了。”
曾經，門店權力的下放是沃爾瑪糾結的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪的銷售人員告訴《環球企業家》，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規矩多，什么都是“總部說了算”，在節日營銷和針對地區特色的區域采購上，沃爾瑪也相對較弱。這兩年，以前的弱項正逐步加強。
回溯這一成長歷程，至今天的未來店，沃爾瑪的模式比中國消費者的成長提前了一點，但終究還是契合了崛起的新興消費力量。
重塑沃爾瑪
在中國，沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節能門店、農超對接，以及沃爾瑪中國區總裁兼CEO陳耀昌在接受《環球企業家》專訪時強調的女性領導力計劃，都是麥道克上任以來極力倡導的。當然，你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國本土發展的教訓，無論在業態定位還是商業模式之外，沃爾瑪中國在政府、合作伙伴與顧客眼中，都擁有一個面向更中高端顧客、正直、熱心環保的未來型業態的正面形象。
盡管沃爾瑪在不同市場中境遇迥異，但都折射出沃爾瑪在傳統模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在數十年發展中必經之路。
因此，可以想見，面向未來的戰略也是對以往磕磕碰碰的經驗，得失的修正。
2000年代，時任全球CEO李斯閣一開始并沒有過多在意訴訟事件所產生的負面影響，他堅信這一切不過是那些精英人士的挑剔看法。幸而，這位精明的商人很快意識到問題的嚴重性。沃爾瑪自己所做的調查顯示，大約有少于1%的人表示，他們會因為這些影響聲譽的事情而不再去沃爾瑪購物。盡管數字沒有那么糟糕，但長久下去，影響的擴散在所難免。
2005年后期，沃爾瑪開始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應。他們請來了愛德曼公司為其打造公關形象，向更多的綠色組織和NGO討教，為員工提高了醫療福利。內部成效看起來不錯，認為得不到保障的沃爾瑪員工人數從2007年到2008年的一年里下降了40%。
很難說修繕品牌形象與重視企業責任之間存在直接的因果關系，但對沃爾瑪來說，這使其意識到行業領袖地位的名聲及隨之而來的風險性。回憶起這段艱難時光，董明倫說：“我覺得我們的問題在于，我們并沒有意識到我們是一家大公司了，我們仍然認為我們還是很小。而作為大公司，需要承擔更多的社會責任，不僅僅是為顧客服務。”
2008年，李斯閣提出“沃爾瑪要可持續發展”。當年夏天，他來到中國，召集了供應商召開針對供應商的可持續發展大會。之后不久，沃爾瑪宣布未來在其門店提供的產品都將貼上綠色標簽。據董明倫向《環球企業家》介紹，他們將在不添加成本的情況下，對提供產品的供應商列出15個問題，例如：你知道溫室氣體有哪些么？你支持二氧化碳方面的項目么？你知道你工廠設備的組成么？以此來提升供應鏈的整體意識。
這個方向被嵌入“未來沃爾瑪”的戰略中，麥道克為此算了一筆總賬：“全球有超過10億人以務農為生，其中數億人每天生活費不足2美元。隨著全球人口激增，食品生產必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要。”
但相比李斯閣時代的觀念，“未來沃爾瑪”更強調地區差異性。以沃爾瑪的農超對接為例，印度的目標是50%的鮮食采購來自于農超對接項目；在中國，將有15%的農超對接產品從綠色食品認證升級到有機食品認證；日本，減少35%的店內食品浪費，增加直接采購的農民數量
其實，未來沃爾瑪戰略是沃爾瑪近年來各種新舉措的集成。在商業常識中，這被視為領導力的展現。在專訪中，麥道克被問及他上任以來，在領導力方面所做的最重要的決策時，他說：關于人才的決定總是最重要的，比如我啟動了一個叫做女性領導力的項目。
但另一方面，麥道克始終認為僅有領導力，難以駕馭沃爾瑪。“在我看來，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不僅僅是一個好的領導者，還必須是一個好的管理者。”麥道克強調說，“像沃爾瑪這樣的公司是需要兩者都擁有的。”
怎么說呢，作為一個實干型的領導者，麥道克總能以自己的方式，將戰略與細節結合起來。“我的工作不僅是畫一張大的藍圖，而是在店里，參與到生意的細節中去。”麥道克對《環球企業家》說。
鮮為人知的是，麥道克每次來中國，都會到當地消費者家中做客。他曾在4天緊鑼密鼓的行程中，拜訪了一戶三代同堂的北京家庭，這在美國可不多見。麥道克一邊和中年夫妻交談，一邊不亦樂乎地看著玩耍的孩子。“我熱愛零售，我會試著做一名消費者，像一名消費者那樣思考。”麥道克說。有時，創新來源于人與人之間最直接的情感互動，對于與人們日常生活緊密相連的零售業，尤為如此。
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