商業“奇跡”是怎樣煉成的

——專訪長春歐亞集團董事長曹和平

    他是企業改革的先行者，資本經營的實踐者。46萬平方米的歐亞賣場引發一場商業革命。三步走的發展戰略是為實現經營上的“星光燦爛”。把一家不知名的商業小店打造成充滿活力的市場競爭主體，他向世人展示了一個商業企業發展的奇跡。

    【曹和平】

    現任國內著名上市公司長春歐亞集團董事長，黨委書記。1986年，曹和平被派到歐亞集團的前身——長春市第四百貨商店任總經理、黨總支書記，一干就是二十多年。2008年，曹和平獲得中國商業聯合會頒發的“2007-2008中國零售業年度人物”的稱號。

    【長春歐亞集團股份有限公司】

    始建于1953年。1992年，經長春市經濟體制改革委員會批準，在長春市第一家以定向募集方式成立股份有限公司，1993年9月，轉為社會募集公司，同年12月6日，公司股票在上海證券交易所掛牌交易。1996年公司進入了全國商業百強行列。 目前，公司下轄7個商貿企業，1個城（歐亞車百、歐亞益民、歐亞新發、歐亞星河灣、歐亞萬千緣、歐亞商都、歐亞賣場、歐亞科技城），員工近5000人。從一個商業小店，發展成為具有高成長性、富有活力的企業集團，實現了質的飛躍。

    日前，由中國商業聯合會在杭州主辦的零售商大會上，主辦方將“2007-2008中國零售業年度人物”的稱號授予歐亞集團的董事長曹和平可謂實至名歸，這位商業巨子在接受《中國商貿》記者采訪時充分地展示出他獨具的戰略眼光和智慧。

    不要羨慕別人領三五年風騷，而要注重樹立起自己的目標和理想

    曹和平從1986年就進入這個企業，當時的歐亞集團不過是個再普通不過的小店。但是，曹和平從一開始就為企業制訂了“三星戰略”，該戰略又細分為小三星、中三星、大三星戰略。

    據曹和平介紹，小三星戰略是指在長春以分布在繁華商業中心地帶的商貿企業作為“小三星”，各自向外輻射經營，以三足鼎立的經營布局拓展消費市場；中三星戰略是指在國內實施“南進北拓，輻射全國”的戰略，以長春為腹地，南部依托東南沿海，北部依托中俄邊貿，分別設立邊貿窗口，實現國內“中三星”分布；而大三星戰略則是在國際實施“走出國門，滲透經營”的戰略，立足國內，以綏芬河為龍頭向俄羅斯擴展，以廈門為窗口向東南亞滲透，搭建“大三星”框架。

    在這一科學戰略指導下，從1986年開始，歐亞集團就推進 “三星戰略”的實施，使歐亞集團基本形成了在長春、在國內，在國外，分別建立一個商貿三角帶的經營布局，實現了經營上的“星光燦爛”，提升了企業的競爭能力和抗風險能力。

    “小三星戰略已經布局成功，目前我們已經開始實施中三星戰略，而且起步也非常順利。現在沈陽基本上已經滲透成功，并將以此為跳板開始有計劃地向全國輻射。”曹和平向記者描述著歐亞集團的未來發展愿景，“歐亞的定位很明確，三星戰略就是我們為自己的未來畫的地圖。今天的歐亞集團，正按照既定的‘三星’發展戰略，走出吉林、走向全國、走向世界，正如它的名字一樣，要橫跨歐亞大陸，參與國內和國際商業市場的競爭。”

    曹和平向記者透露，今年集團的銷售額將在140億左右，而目前集團的銷售額已經在長春總的零售額中占很大的比重。

    成功的企業家要像海燕，既能搏擊長空，又要浮掠海面，要看到海里的魚兒

    經過二十多年的風雨洗禮，長春歐亞已被締造成為吉林省乃至東北的一艘商業航母，并彰顯出商業企業的強勢作用，推動了吉林省商業的發展。

    歐亞的迅速崛起是中國商業的一個奇跡，曹和平在談起成功的經驗時打了這樣一個比喻：成功的企業家要像海燕，既能搏擊長空，又要浮掠海面，要看到海里的魚兒。“歐亞之所以能從一個商業小字號發展成為今天的一艘商業航母，主要得益于內外環境。”曹和平表示。

    在改革開放的環境下，中國從計劃經濟向市場經濟轉型。在計劃經濟時期，商業業態主要是日雜店、百貨店、副食店等形式。進入市場經濟后，人們的消費需求及消費結構都發生巨大變化。所以這種環境驅使企業要順應變化、適應市場，并在市場中捕捉商機，尋求新的增長點。

    另外，歐亞的結構調整順應了時代發展需求。為了迎合現代都市人的消費特點，這幾年歐亞在轉型和擴張的同時，堅持走差異化道路，強調各自的經營特色。目前公司的幾家門店：歐亞商都定位為中高檔時尚品牌店，歐亞賣場定位為超級購物中心，歐亞車百和歐亞益民定位為社區百貨店，歐亞新發定位為時尚百貨店。經過調整后的歐亞徹底擺脫了以往傳統百貨的影子，滿足了不同消費階層的購物習慣和消費心理。

    此外，有必要提到歐亞的體制改革。因為國有企業的發展，關鍵是解決體制上的問題，體制活，企業就活，只有進行體制創新，才能實現企業的發展。早在1989年，歐亞就已經開展研究和探討股份制問題。1992年3月市政府批準汽車城百貨大樓（歐亞集團的前身）在長春市第一家進行股份制改組，1993年10月在長春市第一家由定向募集公司轉為社會募集公司，同年12月6日公司股票在上海證券交易所掛牌交易。

    “實踐證明，股份制改造不僅創新了企業經營體制，為增強公司經營能力提供了良好的基礎，為公司成長和發展提供了全新的機遇，而且搭建了企業融資平臺，為企業發展注入了新的血液。”曹和平表示，“公司股票上市后，我們將發展實體經濟與搞活虛擬經濟融為一體，借助股份制和企業的優良經濟指標，在資本市場上進行了三次融資，共募集資金3億元，用于企業規模的發展和新型商業業態的組建，提高了企業的競爭能力和抗風險能力，一舉躋身于國內大型企業集團之中。”

    市場就像一座山。山中有老虎、狼和兔子，它們都有自己的生存領地和方式，關鍵要知道自己是誰，自己想做什么

    “我們無論做什么事情，都要經過研究判斷。歐亞每上一個項目之前，都要進行‘法理、情理、市場’三方面的可行性研究論證，使每一個項目做到科學規劃，規范操作。”曹和平認為，有好的市場，但不合法理不能做；合法理也符合情理，但市場不認可，也不能做。

    “歐亞始終清醒地知道自己的個子有多高，能力有多大，而并非迷戀影子有多長。比如從資本運作方面講，兼并收購企業，吃下去不是目的，而是要消化掉；消化掉不是目的，而是要吸收好。因此，歐亞在完成數次并購中都堅持三個原則。”曹和平表示。

    曹和平所指的三條原則是：量力而行、盡力而行、超力而行。

    首先是量力而行。從某種意義上講，資本運營是收益大、見效快的高層次經營。但資本運營是一把雙刃劍，弄不好可能被纏住，陷進去，一著不慎全盤皆亂。集團將戰略性目標分解，將階段性目標具體化，保證了資本運營的成功率。

    其次是盡力而行。資本運營時要求必須在“知己知彼”的前提下進行利弊權衡，做出選擇。比如，依據自己的實力你可以并購幾家企業？這幾家企業對你的發展起什么作用？給你帶來的新問題是什么，你有沒有能力消化？新負擔用什么去化解？都要一對一地尋找出答案，做到心中有數，盡力而行。

    最后是超力而行。在資本擴張中“超力而行”不僅是必須的，也是可以做到的。超力而行必須有明確的戰略需要，是為長遠發展的戰略選擇，為后續發展儲備資源。其次是當機必斷。在有勝算把握的情況下，在機遇向你招手的情況下，一定不能猶豫，不能目光短淺，要堅持超力而行。比如歐亞實行股份制、建立大賣場就是具體體現。