歐小衛(wèi)專注于中華廣場的5年，是將危機一一化解，經營走上正軌的5年，是把中華廣場觸角伸向珠三角的5  年。由此，或許把歐小衛(wèi)稱為“商場名醫(yī)”更可以詮釋他的角色。和離開天河城時不同的是，這次出走中華廣場，歐小衛(wèi)不是“辭職”而是“服役期滿光榮退役”。2005年11月1日離開中華廣場后，他的去向成為眾多商業(yè)地產投資者關注的焦點。不知是因為前段時間的小手術，還是真的累了，歐小衛(wèi)這次卻賣了個關子，沒有立即宣布下站停靠何方，一再聲稱自己要先休息，年底才會有新動向。但有知情人士透露，目前來自國內的數個地產商已經向歐小衛(wèi)發(fā)出邀請，其中一家甚至從肇慶一路緊追到佛山和廣州。

    歐小衛(wèi)對此只是淡淡地說：“休息一陣再說吧。”再跳，需要勇氣，更需要謀篇布局，歐小衛(wèi)將歸何處？“如果到時大家還感興趣，年底我再給大家一個交代！”

    “以后不會在任何一個購物中心老總的名單里見到我”

    加上在天河城的8年，歐小衛(wèi)踏進購物中心的圈子已經13年了，前8年和后5年對歐小衛(wèi)來說都有不同的意義。這13年，是廣州購物中心成長的13年，讓廣州人明白了購物中心為何物，讓人們了解到一個成功的購物中心，對一個城市來說意味著什么。不過，這13年來歐小衛(wèi)好象都沒有閑過。在天河城的8年，歐小衛(wèi)和大家一起在摸索、探討如何經營管理一個購物中心，面對著天河城從無到有，從淡到旺。在還來不及喘息的時候，歐小衛(wèi)轉身又投向了中華廣場，或許現在，他真的想休息了？

    記者（下稱“記”）：您最近忙嗎？在廣州的時間多還是在珠三角的時間多？

    歐小衛(wèi)（下稱“歐”）：最近都好象在“交代后事”一樣，因為要離開了。不過我不經常去廣州以外的地方，基本上是一星期去一次。

    記：說說您的新去向吧。

    歐：就是離開中華廣場啊

    記：那之后呢？

    歐：先休息一陣再說吧。這次是真的要休息了，不過我可以說不會離開這個行業(yè)，但你以后不會在任何一個購物中心老總的名單里見到我。

    記：那是要自己當老板嗎？

    歐：那是不會的，現在還沒想好呢。

    記：您之前不是說這個月底給大家一個交代嗎？

    歐：是啊，所以現在是宣布我離開中華廣場啊。至于我下一步的打算，還真要好好想想。如果到時候大家對我還感興趣的話，年底吧，我會給你們一個交代的。我又不是說永遠都不做了，只是想現在先休息一段時間而已。

    合同期滿 “光榮退役”

    相比5年前的“一跳‘驚’商界”，歐小衛(wèi)笑稱這次自己離開中華廣場是“服役期滿，光榮退役”。歐小衛(wèi)要離開中華廣場早已不是新聞，5年合同即將期滿，再加上原中華廣場副總經理、歐的“左膀右臂”岑凱的先行“出走”，歐小衛(wèi)的離開似乎已經成了公開的秘密。在中華廣場的5年，在歐小衛(wèi)看來才是他真正經營購物中心的時期，在天河城還是邊學邊做，到了中華廣場才是將在天河城所學到的東西，發(fā)揮得淋漓盡致。

    記：您這次離開中華廣場和當時離開天河城有什么不同？

    歐：離開中華廣場是因為合同期滿，有“服役期滿光榮退役”的感覺。當時我離開天河城時，第三次續(xù)聘為副總裁的任命剛下來一星期呢，我是應鄒老板（中華廣場投資方昌盛集團董事局主席鄒錫昌）的邀請辭職到中華廣場來的。

    記：鄒老板當時是以多少薪金邀請您過來？每年上百萬嗎？

    歐：呵呵，這個嘛，差不多吧。

    記：您現在離開中華廣場，放心嗎？

    歐：這就像是問父母離開孩子會不會放心一樣。孩子長大了，中華廣場現在正在走上坡路，旁邊的寫字樓將會帶來高素質的人群，還有負一層、七樓餐飲部分的改造，都將會使中華廣場呈現新的風貌。

    記：那您覺得還有什么是您遺憾的呢？

    歐：最讓我遺憾的是有一萬多平方米的小業(yè)主面積還沒有走上經營的正軌。不過隨著中華廣場內部、外部環(huán)境的改善，對小業(yè)主的經營會有所幫助，也相信在新的接班人的領導下情況會逐步好轉。

    記：中華廣場的困難不比天河城少，但守的時間卻比較短，這是為什么？

    歐：我想中華廣場成功，首先就是地點非常符合做購物中心。做商業(yè)中心，或者是商業(yè)地產，選址是第一位的，一定要選擇一個已經成型的商業(yè)中心，或者它肯定會成為一個商業(yè)區(qū)的這么一個地方來做購物中心。中華廣場地處中山三路和陵園西路交界處，中山三路原來就是一個傳統(tǒng)商業(yè)街的延續(xù)帶，以前廣州最旺的商業(yè)街在哪里呢？一個是沿江路，一個是中山五路、四路，中山三路就挨著中山四路。在中華廣場要投資建設的時候，西邊是著名的兩家大百貨公司——著名的北京路，這是一個很成熟的商圈。一個是在九十年代初繁榮起來的商圈，在東面。那里有北京來的王府井百貨，還有中山百貨大樓。這是傳統(tǒng)的四大百貨，就把中華廣場夾在中間。而這里原來就是一個摩托車配件，還有手機交易的集散地。本身就聚集著大量的客流。同時，有廣州的烈士陵園。那里周圍是廣州一個老城區(qū)東山區(qū)的核心居住區(qū)，東山區(qū)有150萬以上的人口，在很小的一個范圍里，人口密度相當大。同時，東山區(qū)又是一個傳統(tǒng)的高消費區(qū)。廣州有句老話，有錢的住東山，沒錢的住“河南”。東山本來就是一個高消費的傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)。最后，地鐵一號線就在中華廣場地下過。在我們投資建設的時候，已經知道了這個地方是地鐵規(guī)劃地，而在我們開業(yè)的時候，地鐵已經開通一年。

    中華廣場當時面對的困難和天河城相比，是有過之而無不及。不過中華廣場不僅地段好，而且競爭沒有天河區(qū)那么白熱化，區(qū)位優(yōu)勢比較明顯。如果中華廣場一開始的組合就非常好，賣鋪的時候為將來的經營考慮得更周全的話，守的時間會比現在更短。

    記：中華廣場現在的出租率是多少？小業(yè)主的情況怎樣？

    歐：現在我們出租率是95％以上。其實在06年1月1日以前是百分之百，因為06年1月1日以后，我們原來為了建設需要賣掉一部分商鋪，進行返租回報，06年1月1日這部分商鋪到期了，我們還給小業(yè)主，小業(yè)主現在還沒有出租出去，所以是95％。一般來說空置率在3%-5%是正常的，中華廣場現在除了小業(yè)主的那部分之外幾乎都沒有空置了。

    小業(yè)主都已經平穩(wěn)過渡，但在經營上還沒有找到很好的辦法，還有成長的空間。

    “要為經營而賣，不是為賣而賣！”

     對于購物中心該不該賣，業(yè)界長期爭論不休。到底該不該賣？要賣的話如何賣？這都是現在購物中心經營管理者非常頭痛，也是和發(fā)展商之間矛盾的焦點。當時，中華廣場因銷售商鋪、產權分散而陷入經營泥潭。臨危受命的歐小衛(wèi)通過調低租金、解散代理中介隊伍、整肅自建租賃團隊等一系列運作，逐漸將中華廣場拖出沼澤。2002年底，中華廣場逐漸扭轉困局，2003年初，出租率達到八成以上，經營走上正軌，成為繼天河城之后廣州第二家成功的購物中心，同時也是國內第一家成功的產權分散式購物中心。

    記：您對中華廣場賣鋪是怎么看的？購物中心能賣鋪嗎？如果可以，又應該怎么賣？

    歐：我們知道購物中心大忌之一就是產權分散，但如果必須賣，就有怎么賣，賣多少，有什么應對措施的問題。現在廣州的購物中心，大多數都是有中國特色的社會主義初級階段的產權分散式的購物中心。所以，作為營運商面對這么一個現實，你能夠不去接受挑戰(zhàn)嗎？那么，在這種情況下面，我們只能實事求是，面對現實。中華廣場賣是賣了，但是賣的不到10％，按照17萬平方米的建筑面積來講，賣了不到10％，集中在首層及二、三樓塔樓。所以，我們可以在頭幾年經營比較困難的時候，拿回面積比較大的好商鋪進行統(tǒng)一經營，可以有五年的統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一經營，統(tǒng)一管理的這么一個基礎。這五年就走得相對順當一些。而且，經過這五年，很多小業(yè)主也認同了這種經營的方式。當然還有一部分不認同，就是現在還沒有租出去的。我不能從根本上解決這個問題，但是至少在很大程度上克服了產權分散所造成的一些弊端。
    賣鋪要看是為賣而賣，還是為經營而賣。中華廣場的一樓為了要賣，將其分為5條通道，就形成了很多死角。鋪位間隔得很細很小，門和通道就占據很大的空間，就會把通道的面積盡量擠壓，以提高實用率。這其實是反映了當初“為賣而賣”的思路。
    但如果是為了經營而賣呢？比如一個200平方米的地方，如果要賣，我會選擇把它分割成四個鋪位，將來賣的時候可以40-50平方米一個鋪位這樣賣出去，要租的話也可以四個一起租，也可以單獨將四個租給不同的品牌，因為面積較大，品牌商也愿意租。
    總歸而言，一個5-6萬平方米的購物中心賣10%-15%是可以的，不過要分割的比較合理，賣的基本上是零售商鋪，大的主力店、功能店要留給自己經營。

    記：中華廣場現在的有效收租率是多少？賺錢了嗎？

    歐：中華廣場總投資10多個億，2002年就已經實現全部收取租金，現在客流穩(wěn)定增長。我們的租金從最初的5000萬元升到了2004年的1.8億元。估計2006年還會有10%的增長。
    在賣鋪方面，最貴的賣到了十幾萬元一平方米，可以說是創(chuàng)造了廣州購物中心賣鋪的記錄。

    “沒有埋下地雷”

    歐小衛(wèi)離開，自然是一身輕松。不過，為老板選好接班人也是離開之前履行的職責之一。歐小衛(wèi)早在一年前，就已經為中華廣場物色好了。這回鄒錫昌和歐小衛(wèi)居然不謀而合，均相中了已經在昌盛集團工作了12年，擔任中華廣場副總經理的鄺俊崧。
    與歐小衛(wèi)一樣同是出身中山大學的鄺俊崧，早在念書時就曾聽過歐的課，不想現在卻成了“老師”的接班人。
    歐小衛(wèi)自豪地說，自己沒有給中華廣場“埋雷”，而是留下一個良性的平臺。對于繼任者來說，如何保持中華廣場上升的勢頭，如何引導小業(yè)主進入良性經營是最重要的。

    記：為什么會選中鄺俊崧做接班人？

    歐：鄺俊崧現在的年齡（36歲）就和我1994年出任天貿集團副總裁時一樣！正是最有干勁、最有活力的時候。而且他在畢業(yè)后只從事過一年科研工作，從1993年之后就一直在昌盛集團工作，從普通的辦公室文員做到現在的總經理，在集團工作的時間比我還長，對中華廣場整個的運作都非常熟悉。不僅“根正苗紅”，而且也看著中華廣場“長大”。我來到中華廣場處理的第一件麻煩事還是和他一起處理的。一年前他調到中華廣場來，我就開始觀察他了。發(fā)覺他的經營理念和中華廣場發(fā)展的方向是一致的，而且在公司和場內租戶方面也是比較有威信的。老板和我的想法也一樣。
  
    記：如果滿分是100分，您給自己在中華廣場的表現打多少分？

    歐：我給自己打95分。現在中華廣場這個地頭旺了，規(guī)劃好了，商家就會跟著進來。

    記：您離開后中華廣場的經營團隊會有什么變化嗎？

    歐：我離開后團隊基本不變。中華廣場走到這一步，和天河城有一點是相象的，就是經營管理團隊的穩(wěn)定、專業(yè)。經營團隊的穩(wěn)定是成功的購物中心必需的因素，同時也是互為因果的關系，是目前成功的購物中心呈現出來的現象。

    記：您認為現在廣州、珠三角的購物中心處于一個什么狀態(tài)？

    歐：其實廣州、珠三角在購物中心的經營、發(fā)展中本來就不是全國的排頭兵。反而是在北京、上海。幸運的是，廣州的天河城當時的營運模式，培養(yǎng)出的這批人才，使天河城比同時代的購物中心更出名。沒有了天河城，廣州在這方面根本就不能和人家比。

    記：您做購物中心這么久，覺得購物中心的發(fā)展有什么鐵律嗎？比如營銷？

    歐：購物中心的發(fā)展是因地制宜的，不過還是有一些規(guī)律可以進行總結。從營銷方面講，我認為任何營銷活動都是為了營銷，而不是做秀。要真正吸引消費者促成實際消費，要看給租戶帶來什么實際的東西，如何做好互動，盡量把空間讓給租戶。當然初期是要吸引客流的，但最終還是要做到真正帶動消費。

    “中華廣場是我事業(yè)的顛峰期”

    天河城是廣州購物中心的顛峰產物，但卻不是歐小衛(wèi)的。雖然在天貿集團位高至副總裁，但歐小衛(wèi)自己的顛峰期卻是在中華廣場的5年。用鄺俊崧的話說，“感覺歐總在中華廣場的5年比在天河城時快樂。”中華廣場在5年前是“燙手山芋”，擺在歐小衛(wèi)面前不僅是一座瀕危的建筑物，更是自己職業(yè)生涯中的一道坎。這么多雙眼睛在注視著，承受的壓力可想而知。然而就是這樣一塊難啃的骨頭，成就了歐小衛(wèi)，讓歐小衛(wèi)找到了自己真正的價值所在。

    記：您離開中華廣場會帶走一批人嗎？

    歐：不會的，中華廣場的團隊還是比較穩(wěn)定的。我們這些人是“恐龍”，只知道在一個地方埋頭苦干，勞心勞力，不會賺快錢的。

    記：您想做這行做到什么時候？

    歐：我在這行最多15年，差不多50歲的時候就會退休。不過，在我40多歲的時候達到了個人事業(yè)的顛峰期，就是在中華廣場的這5年。我將在天河城學到的東西實際運用到中華廣場上，發(fā)揮得淋漓盡致。鄒老板也很信任我，這是很關鍵的。

    記：那您認為自己的強項是什么？

    歐：危機處理。我注重實際操作，在項目面臨很多困難、問題和矛盾的時候，我就派上了用場。當項目運行上了軌道，我就沒有什么用處了。就像現在中華廣場一樣，經營上了正軌，我就走了。

    記：天河城在您心目中代表了什么？

    歐：天河城代表了廣州最前列的購物中心。如果天河城是100分，那中華廣場就是75分。差的那25分主要是因為小業(yè)主經營方面還沒有走上正軌。雖然已經實現平穩(wěn)交接，但要取得小業(yè)主的一致認同還是很難的。不過還有發(fā)展空間；還有就是因為地理環(huán)境的原因，使商場的布局不如天河城合理實用。

    記：您認為現在的職業(yè)經理人與發(fā)展商之間是什么關系？

    歐：我認為已經不是合作的關系，而是互相博弈。職業(yè)經理人做到一定程度，就會向老板要價，兩者之間進行“較量”，如果老板不肯妥協(xié)，經理人就會選擇出走。

    記：在中華廣場和在天河城有什么不同？

    歐：從經營上說，在中華廣場很多想法不需要經過太多層級。來到中華廣場時有一個5年規(guī)劃，現在基本上都實現了，有些還是超額完成的。每年都會向鄒老板報經營指標，只要鄒看完就可以去做了，不需要太多的層級。效率高，時間也過得快。2001年底中華廣場就扭轉局面，2003年初開始健康發(fā)展。從決策到執(zhí)行非常快。