從正月初五到正月初八，開張三天就虧三天，在新冠肺炎疫情之下，廣西美加美新零售有限公司面臨著前所未有的困境，在零售行業(yè)摸爬滾打20多年的董事長(zhǎng)劉功鋒，坦言“從未有過這樣的焦慮”。就在他幾乎下決心關(guān)閉5家店面時(shí)，僅僅三天時(shí)間，之前投入尚在打磨中的小程序，訂單多到讓他目瞪口呆，感覺像做夢(mèng)一樣不真實(shí)。“日均訂單從最初的不足3000單一舉突破1萬(wàn)單，目前仍在迅猛增長(zhǎng)，社區(qū)用戶日前已突破了10萬(wàn)+。” 正月初五上班時(shí)，劉功鋒已感受到疫情帶來(lái)的巨大壓力。萬(wàn)一疫情嚴(yán)重，所有門店要關(guān)門歇業(yè)，或員工健康防護(hù)出問題，公司旗下88家門店，每天的房租、人工和其他成本需開支近1000萬(wàn)元（人民幣，下同）。 店員建微信群救活門店 “與此同時(shí)，承擔(dān)起公司轉(zhuǎn)型線上的小程序，也讓我非常擔(dān)心。”他很坦誠(chéng)的一一分析道，功能并不完善，無(wú)論是銷售、收款，還是庫(kù)存、積分等功能方面都問題不斷，最多只能達(dá)到需求目標(biāo)的六成。但在混亂中不斷學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整、不斷改進(jìn)，“居然讓美加美這家傳統(tǒng)的社區(qū)便利店幾乎在一夜間，跨入了互聯(lián)網(wǎng)的世界，真正成為一家社區(qū)連鎖+互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)。”此時(shí)的他，已頗為欣喜地感嘆說，被迫在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)非常快，突破了一直以來(lái)的短板。 每天早上八點(diǎn)，南寧青秀區(qū)山語(yǔ)城美加美超市門口，店長(zhǎng)莫海華正在有條不紊的核對(duì)絡(luò)繹不絕前來(lái)取貨的顧客名單，給他們派發(fā)昨天在微信群下的訂單。幾個(gè)小時(shí)前，這些生鮮從300多公里外的美加美定點(diǎn)種養(yǎng)殖基地，運(yùn)送到美加美配送倉(cāng)儲(chǔ)中心，經(jīng)過檢驗(yàn)、潔淨(jìng)、秤重、分裝后，在天還沒亮前就配送到門店。 這只是莫海華在當(dāng)前疫情下，每天例行工作的一部分。同時(shí)，還要接聽店面300米半徑範(fàn)圍內(nèi)的顧客電話採(cǎi)購(gòu)，此外，在她個(gè)人自建的微信裏約500多名顧客會(huì)隨時(shí)下單，還有來(lái)自團(tuán)購(gòu)群、拼單群的訂單，她都要及時(shí)派單送貨。和莫海華一樣，山語(yǔ)城店的7名店員都是收貨派單員、也是導(dǎo)購(gòu)、微信群主、團(tuán)購(gòu)團(tuán)長(zhǎng)，還要隨時(shí)變身為送貨員。每個(gè)店員都有自己組建、管理的微信群。 轉(zhuǎn)型的效果令劉功鋒頗為驚喜。在疫情防控非常時(shí)期，山語(yǔ)城店單日營(yíng)收最高超過4萬(wàn)元，逆勢(shì)增長(zhǎng)30%以上。他認(rèn)為，現(xiàn)在的便利店已經(jīng)不是被動(dòng)坐等顧客走過路過上門的年代，而是全方位主動(dòng)出擊銷售，實(shí)體門店已變身為線下體驗(yàn)店、顧客服務(wù)點(diǎn)、接單點(diǎn)、提貨點(diǎn)，同時(shí)還要承擔(dān)起網(wǎng)上下單前置倉(cāng)，以及顧客取貨中轉(zhuǎn)站的功能。 美加美民歌湖店就是此次疫情計(jì)劃關(guān)閉的門店，也是唯一一家開在寫字樓的門店，在學(xué)習(xí)山語(yǔ)城的模式后，日均銷售額已升至1.5萬(wàn)元左右，店長(zhǎng)勞秀佳介紹，5個(gè)店員除門店的日常工作外，還要管理三個(gè)微信群，每個(gè)群約300人，近期每天入群都有十多個(gè)人。 加快線上空中店布局 就在十多天前，美加美併購(gòu)了當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)“快條拼拼”，吸納其覆蓋南寧各社區(qū)的微信群約300個(gè)，這對(duì)於美加美未來(lái)線上發(fā)展更是如虎添翼。 現(xiàn)任美加美社區(qū)電商部負(fù)責(zé)人、前“快條拼拼”創(chuàng)始人之一張宗華指出，沒有加入前，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)模式的“快條拼拼”貨品來(lái)源有限，品質(zhì)保障和配送都是較大問題，如同在空中一樣，融入美加美之后，正好對(duì)接上短板。 在劉功鋒看來(lái)，每個(gè)店員都是網(wǎng)紅帶貨人、團(tuán)購(gòu)開團(tuán)召集人，美加美模式要彌補(bǔ)港式7-11便利店、粵式美宜家便利店和當(dāng)?shù)貙幖冶憷觊T店面積小，貨品不豐富，線上下單送貨不及時(shí)的短板。 而美加美線上的空中店又是沃爾瑪、家樂福、華潤(rùn)萬(wàn)家、港式百家大型商超的線上接單點(diǎn)，也是盒馬生鮮、京東超市手機(jī)APP線下體驗(yàn)點(diǎn)，還融入了拼團(tuán)購(gòu)和眾多微信群團(tuán)購(gòu)的優(yōu)惠功能。 “美加美門店目前已覆蓋了南寧四分之一的社群，下一步我們將加快線上的空中店布局，實(shí)現(xiàn)全南寧覆蓋，再通過線上數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)實(shí)體店的開設(shè)，讓門店在原有功能之外，承擔(dān)起前置倉(cāng)和中轉(zhuǎn)站的作用。”劉功鋒對(duì)未來(lái)充滿信心。 廣東省商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)黃華軍分析稱，新零售業(yè)態(tài)的標(biāo)桿，業(yè)內(nèi)公認(rèn)的盒馬生鮮，真正做到打通線上線下。但盒馬生鮮選擇的貨品是價(jià)位較高的品類，儘管如此，算上盒馬生鮮三公里半徑的配送，整體盈利尚需時(shí)間。 新模式增社區(qū)用戶黏性 零售業(yè)態(tài)正快速迭代，中國(guó)的純電商增長(zhǎng)正在逐步接近天花板。新零售將是線上對(duì)線下的進(jìn)攻，且進(jìn)攻將發(fā)生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗(yàn)性、即時(shí)性的消費(fèi)場(chǎng)景等。黃華軍表示，零售的核心其實(shí)就是“以用戶為中心”。用戶的需求一直在進(jìn)化，因?yàn)橐玫貪M足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進(jìn)。零售業(yè)態(tài)還有兩大切入點(diǎn)，一是更低的成本，二是更好的體驗(yàn)，也就是便宜和便利。“美加美採(cǎi)用的增加社區(qū)用戶黏性，與社區(qū)打成一片值得推廣。” 營(yíng)商之道\“想把每個(gè)店長(zhǎng)變成合伙人”
在無(wú)數(shù)次向員工和資本圈的朋友，絮叨美加美門店（生活）+社群的未來(lái)發(fā)展模式時(shí)，劉功峰曾被調(diào)侃，應(yīng)該到“南寧第五醫(yī)院（精神病專科醫(yī)院）去治治”。 3年前，劉功鋒就不停地給員工灌輸，到美加美不只是拿份工資，每一位員工都可以是創(chuàng)業(yè)者，是公司的合夥人。只要員工有勇氣提出新開門店，物色好合適的地段，有信心按美加美的模式達(dá)到一定的營(yíng)業(yè)額，就由美加美負(fù)責(zé)投資，以店長(zhǎng)為首的團(tuán)隊(duì)分享利潤(rùn)。 “可以佔(zhàn)到七成股份，我想把每一個(gè)店長(zhǎng)都變成公司的合夥人。”劉功鋒說：“遺憾的是，到現(xiàn)在也沒有一個(gè)員工跟他提出來(lái)，但我還會(huì)繼續(xù)跟他們講下去，讓幹活的人投資自己。” 打造數(shù)字化便利店 劉功鋒提出，美加美大規(guī)模拓展門店不是問題，關(guān)鍵是人才，“美加美目前600多名員工，希望有超過100人會(huì)成為企業(yè)創(chuàng)始人、合夥人，屆時(shí)美加美將會(huì)成立廣東區(qū)域總部。” 在他看來(lái)，連鎖社區(qū)便利店是從街邊簡(jiǎn)陋士多店升級(jí)而來(lái)，而便利店現(xiàn)在要跨入數(shù)字化時(shí)代，已不是簡(jiǎn)單的店面標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)，要演變?yōu)榫�下體驗(yàn)店、服務(wù)點(diǎn)、接單點(diǎn)，同時(shí)還要承擔(dān)起前置倉(cāng)和中轉(zhuǎn)站的作用。 他非常羨慕京東倉(cāng)儲(chǔ)的數(shù)字化分揀系統(tǒng)，并透露正在給廣西政府領(lǐng)導(dǎo)寫信，匯報(bào)利用數(shù)字化系統(tǒng)，將廣西知名的沃柑、砂糖桔、芒果，以及巴馬黑豬、環(huán)江香牛、香鴨等優(yōu)勢(shì)種養(yǎng)殖業(yè)產(chǎn)品，從田間和養(yǎng)殖戶直接銷往社區(qū)居民，希望能獲得政府的支持。 以豬肉為例，目前美加美門店銷售的豬肉是按整豬或半片豬配送，通過數(shù)字化管理后，他認(rèn)為，可以將一頭豬肉分幾個(gè)部位來(lái)配送，經(jīng)濟(jì)價(jià)值最高部位向高檔小區(qū)的門店配送，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的部位向一般居民小區(qū)配送。目前，美加美的數(shù)字化分揀配送倉(cāng)儲(chǔ)中心正在施工中。 儘管美加美的社區(qū)門店只有100多平米，能展示的貨品有限，但美加美正在推出的“空中店”將是無(wú)限大，可以賣汽車、賣金融產(chǎn)品、賣旅遊產(chǎn)品，“甚至是賣飛機(jī)”，他認(rèn)真地展望道，不管你信不信，未來(lái)的美加美，應(yīng)該是一家技術(shù)公司。 勇?lián)姑黒疫情之下：無(wú)接觸送貨保一日三餐
在疫情之下，生產(chǎn)企業(yè)復(fù)工推遲、物流端封村斷路，很多商超市場(chǎng)都面臨物資儲(chǔ)備不足的困境。美加美迅速整合各方資源，竭盡全力保供應(yīng)。經(jīng)過努力，美加美成為廣西商務(wù)廳抗擊疫情保供應(yīng)重點(diǎn)成員單位，日供應(yīng)量維持在蔬菜20噸、水果10噸、豬肉3噸以上，綜合供應(yīng)量在南寧商超市場(chǎng)中位於前列。 劉功鋒說，做到這一切，得益於美加美之前的布局和積澱。首先是充足的貨源儲(chǔ)備，公司定位於社區(qū)生活服務(wù)商，生鮮是其最具黏性的核心品類。近年生鮮業(yè)向線上發(fā)力時(shí)側(cè)重打通渠道的輕型發(fā)展模式，他則在幾經(jīng)思量后，反其道而行，一直在投資擴(kuò)建重型資產(chǎn)項(xiàng)目，目前已建成7500平米中心倉(cāng)，10條配送專線。正是這一切，保證了美加美在特殊時(shí)期發(fā)揮了關(guān)鍵作用。 同時(shí)為保障貨源供應(yīng)及價(jià)格穩(wěn)定，美加美一直在擴(kuò)展專供的自有種養(yǎng)殖基地，在廣西合浦生豬養(yǎng)殖地，特殊時(shí)期能保障一天30頭生豬供給，南寧周邊的蔬菜基地，每天可供應(yīng)15噸青菜。在防護(hù)成本、產(chǎn)品成本、運(yùn)輸成本都大幅上漲的情況下，美加美的生鮮價(jià)格基本維持在合理穩(wěn)定的範(fàn)圍內(nèi)，還定期推出線上秒殺活動(dòng)，提供貼心到家的“無(wú)接觸送貨”服務(wù)。 此外，美加美開展了跨業(yè)合作行動(dòng)，聯(lián)合當(dāng)?shù)夭惋嬈髽I(yè)，面向社區(qū)用戶推出餐飲熟食送到家的服務(wù)。劉功鋒介紹：“餐飲企業(yè)還不能開始堂食，美加美可以承接起本地化美團(tuán)外賣的功能，線上點(diǎn)單，門店提貨或送貨。但在模式上，我們不會(huì)以返點(diǎn)方式開展，而是以供貨商模式合作。目前已經(jīng)在籌備與‘粥大師’的合作，也歡迎更多的餐飲企業(yè)參與。” 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)\場(chǎng)地資金人才 三大困難待解 
▲圖：來(lái)自美加美種植基地的蔬菜正在配送之中 短短一個(gè)月的逆勢(shì)增長(zhǎng)，讓劉功峰心中那個(gè)模糊的愿景更加清晰起來(lái)，并信心滿滿地籌劃下一個(gè)線上發(fā)展時(shí)期，決心再造一個(gè)“新美加美”。但要實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃，對(duì)於他和美加美團(tuán)隊(duì)來(lái)說，至少還有三大困難要克服。 “目前我們最大的問題就是場(chǎng)地，無(wú)論是中央倉(cāng)儲(chǔ)、還是分揀等都需要大的場(chǎng)地。”他表示，已經(jīng)得到了南寧農(nóng)工商集團(tuán)的幫助，調(diào)整出了兩個(gè)3000平米的場(chǎng)地給他們使用，解決了燃眉之急。 第二大困難就是資金。他強(qiáng)調(diào)，除了場(chǎng)地，還有物流、冷鏈系統(tǒng)等，都是重資本的投入，希望政府能在政策或銀行借貸方面，給民營(yíng)企業(yè)更多的支持。 如果政府給予相應(yīng)的支持，他有信心將美加美打造為一家大型的社區(qū)美好生活服務(wù)商，提供與用戶生活相關(guān)的多樣化產(chǎn)品和服務(wù)。目前美加美已經(jīng)在研發(fā)當(dāng)?shù)孛缊F(tuán)系統(tǒng)、當(dāng)?shù)鼐〇|系統(tǒng)，通過產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大C端（個(gè)人消費(fèi)者）社區(qū)覆蓋面，以消費(fèi)者需求來(lái)逆向指導(dǎo)訂製化生產(chǎn)，真正打通“用戶─工廠加工─種養(yǎng)殖業(yè)”的全鏈條服務(wù)。 第三大困難，他感慨，人才儲(chǔ)備不足制約著公司的加速發(fā)展。 廣西本地化創(chuàng)投服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)始人譚遠(yuǎn)分析，從模式來(lái)看，美加美和一般的連鎖便利店不同在於，滿足的客戶需求不同。美加美圍繞社區(qū)，滿足家庭生活，產(chǎn)品選擇上，選品會(huì)更側(cè)重生鮮、食品、水果，這些產(chǎn)品的利潤(rùn)空間會(huì)比較大。其次，這些產(chǎn)品背后的供應(yīng)鏈體系要求不同，傳統(tǒng)的便利店，會(huì)在工業(yè)品的標(biāo)準(zhǔn)化上更多考慮，而美加美的供應(yīng)鏈，更多和農(nóng)產(chǎn)品相關(guān)，非標(biāo)準(zhǔn)化程度更難。所以美加美的發(fā)展制約，某種程度上，來(lái)自於好產(chǎn)品很少，很難規(guī)模化。 譚遠(yuǎn)相信，難的東西，最終也成就了美加美的差異化優(yōu)勢(shì)，未來(lái)美加美的中央工廠、中央廚房，如果能夠?qū)崿F(xiàn)，美加美對(duì)上游的控制能力以及對(duì)下游品牌的孵化能力，是有想像力的。因?yàn)槊兰用赖漠a(chǎn)品，做好非常難。但是做好了，很容易建立社區(qū)用戶的信任，而這樣的信任，比較容易建立客戶的黏性。
文章來(lái)源：大公報(bào)記者 蘇征兵（文、圖） 原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/FOMRsMZOy_K5kYRzPwhkeQ |
