“店王”拉夏貝爾一直堅持的“多品牌、重直營”的模式，在多年狂飆突進之后，正在面臨嚴峻的考驗。

　　null2018年度的首度虧損，讓公司開始逐漸認識，其內(nèi)部體系恐怕難以支撐近萬家直營店的運營。

　　銷售增長陷入瓶頸，直營模式下的剛性成本支出仍居高不下，困境何解？

　　今年一季度，拉夏貝爾給自己下了一劑猛藥，短短3個月內(nèi)，關店超過1800家。公司表示，將在直營基礎上，加大對聯(lián)營、加盟的拓展，在一兩年內(nèi)讓加盟渠道占到50%以上。

　　可以預見的是，在公司新的戰(zhàn)略之下，今年的關店還僅僅是個開始。

　　關店、賣資產(chǎn)

　　瘋狂開店的拉夏貝爾，在今年一季度迎來了關店高潮。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，今年1-3月，公司關店總數(shù)達到了1851家，同期新開店235家，凈關店數(shù)1616家。

　　斑馬消費查詢發(fā)現(xiàn)，這次的關店季幾乎覆蓋了拉夏貝爾（603157.SH）旗下所有品牌，其中關店最兇的正是目前公司的主力品牌。

　　關店數(shù)超過300家的品牌有La Chapelle、Puella、7 Modifier以及La Babité。

　　受關店等因素影響，今年一季度以上幾大主力品牌營業(yè)收入均同比大幅下降，降幅均超過20%。

　　在公司所有品牌中，僅有童裝一枝獨秀同比保持正向增長。但童裝品牌起步晚，目前尚在培育期，單季幾千萬的營收，在年營收上百億的公司里實在微不足道。

　　在大舉關店的同時，公司將所持杭州黯涉電子商務有限公司54.05%股權以2億對價轉(zhuǎn)讓。

　　杭州黯涉成立于2010年1月，旗下?lián)碛衅吒窀瘛�OTHERMIX及OTHERCRAZY等服飾品牌，主要在線上銷售。

　　2015年，拉夏貝爾正是耗資2億元取得了這部分股權。

　　此前一年，拉夏貝爾剛建立線上渠道，試圖通過并購，借助杭州黯涉專業(yè)化的電商運營經(jīng)驗，實現(xiàn)公司線上線下的融合發(fā)展。

　　杭州黯涉的加入，拉夏貝爾線上收入快速增長，對公司總營收的貢獻從2014年的0.61%，猛增至2017年的14.9%。同期線上營收總額從3000多萬，快速飆升至13.4億元。

　　到了2018年，公司所有渠道全面陷入瓶頸。

　　2018年8月，拉夏貝爾提前終止了與杭州黯涉的電商合作。公司表示，此舉是為了旗下多品牌共用業(yè)務資源、提高運營效率，公司將直接管理多品牌的線上業(yè)務。

　　6年狂飆

　　拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興是做服裝銷售出身，因此公司在他的帶領下，始終將渠道擴張作為首要任務，在開店的速度上近乎瘋狂。

　　拉夏貝爾始一直將ZARA作為自身的榜樣，立志要做中國的ZARA。

　　公司在2014年和2017年分別實現(xiàn)港股和A股上市，募集超過20億元資金，在渠道的拓展上狂飆突進。

　　數(shù)據(jù)顯示，公司直營門店從2012年的1800余家，快速拓展至2017年的9400余家。從2014年-2017年，公司每年新開門店均超過2000家。

　　單純開店顯然不能滿足擴張的要求，與此同時，公司采取多品牌戰(zhàn)略。2011年之前，公司僅有3個女裝品牌，其后陸續(xù)拓展，品牌達到了將近20個之多，涵蓋女裝、男裝、童裝。

　　從2018年起，公司明顯放緩了開店的速度，全年新開店1132家，關店1311家，凈開店數(shù)首次為負。

　　2018年，公司原計劃發(fā)行可轉(zhuǎn)債募集資金不超過11.7億元投入到門店拓展以及物流中心建設項目，今年2月公司綜合考慮經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略以及市場環(huán)境后終止可轉(zhuǎn)債發(fā)行。

　　后遺癥隨著品牌和門店的擴張，拉夏貝爾營收規(guī)模得以快速做大。從2012年的29.1億元，飆升至2017年的90億元。

　　公司的業(yè)績并未隨著營收的增長持續(xù)上升。公司歸母凈利潤在2016年突破6億元之后，開始走下坡路。

　　2018年的首度虧損，虧損額達1.6億元，給拉夏貝爾敲響了警鐘。同口徑下，公司營業(yè)收入亦同比出現(xiàn)負增長。

　　公司表示，經(jīng)營虧損是因為營收減少、毛利率降低，導致毛利潤減少。營收減少的同時，公司三項費用仍大幅上漲。

　　公司2018年末員工總數(shù)超過3.37萬人，其中銷售人員近3.1萬人，每年，僅員工費用將近24億元。

　　僅次于員工費用的是租賃費和長期待攤銷費用，直營模式下這些剛性費用并沒有因為營收的下降而減少。

　　公司在年報中承認，經(jīng)營業(yè)績的下降，除了外部市場因素，同時也反應出公司應對外部環(huán)境變化準備不充分、應對不及時，“多品牌、全直營為主”的模式急需調(diào)整。

　　直營模式下過高的固定成本支出，在銷售增長乏力之時，弊端暴露無遺。公司自有和合作品牌眾多，在培育期內(nèi)需要投入大量資源，培育期內(nèi)的經(jīng)營虧損直接影響業(yè)績。

　　財報反應出來的數(shù)據(jù)，也讓拉夏貝爾到了不得不重視的地步。

　　快速擴張導致公司存貨持續(xù)上升，從2014年的13.27億元增至2018年的25.34億元，同期存貨占流動資產(chǎn)比從26.42%升至48.58%。公司的資產(chǎn)負債率從2017年的48.31%升至2018年的59.01%。

　　面對公司目前存在的狀況，拉夏貝爾已在嘗試改變。2018年下半年在原有直營模式的基礎上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。

　　公司表示，要在2019年加速渠道轉(zhuǎn)型，形成直營、聯(lián)營與加盟等并重的渠道結構布局，力爭用1-2年讓聯(lián)營與加盟渠道占比超過50%。

　　重大調(diào)整期，拉夏貝爾主動調(diào)低了預期，將2019年的營收目標定在了85億元，比2018年下降16.5%。